時間：2024-01-23 15:44:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇內部管理考核細則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、工資性收入和支出嚴格執行收支兩條線的管理規定。各部門不得擅自收取本公司財務部門撥付的工資、獎勵及內部考核罰款以外的其它任何資金，超預算的工資性支出專項審批。
2、各部門工資分配后資金結余由財務科分部門單獨建帳并代為保管現金，日常開支各部門憑據報銷并單獨記帳，月末與財務科核對后確認余額。其中峽口電鍍廠的工資余額由峽口廠財務科代保管。
二、分配及發放權限
（一）、工資分配
1、部門主管對崗位人員工資有權進行二次分配，具體分配及考核方案報總經理批準后執行。
2、各部門擬定具體獎勵實施細則，如技改技革獎勵細則、合理化建議獎勵細則等，并報總經理批準后執行。
3、各部門內部除工資外的固定性支出，由本部門擬定具體標準報總經理批準后執行，如主辦人員通訊費、班組長津貼等。
4、以上分配、考核方案、獎勵細則及固定性支出標準傳財務科備案以審核工資發放情況。
（二）、工資發放
1、標準范圍內的工資支出，由部門主管簽批后發放，超工資標準報經總經理特批后執行。
2、按報經總經理批準的獎勵細則計發的獎勵金額由部門主管批準后發放，其余獎勵報經總經理特批后執行。
（三）、其它支出
1、各部門除工資及獎勵外的資金結余，可用于本部門員工加班餐費、主要管理人員通訊費補貼、班組長津貼、內部辦公用品費、職工生病慰問費等費用支出。
2、經總經理批準的固定性支出由部門主管批準后發放。
3、除2條以外的其余支出，單筆＜500元由部門主管批準后報銷，單筆≥500元由部門主管審核、總經理批準后報銷。
4、公司對各部門的罰款，部門應分解細化落實至具體責任人，以強化內部管理。
三、報銷憑據及帳務處理
1、財務科對各部門工資結余部分收支情況單獨建帳，各部門指定專人對日常開支及時記帳，月末與財務科核對無誤后對帳面余額進行確認。
2、各部門完善本部門內部報銷簽批程序，并對具體責任人授權。
3、各部門每筆收支均應附原始的、簽批手續完善的報銷憑據，財務科憑據報銷。如禮品費應附發放、簽字明細表，節假日、年終會餐及會務費詳列明細。
四、考核
超過審批權限未按程序審批發生的費用，超額部分由部門主管全額承擔，并對部門記帳人員和財務科出納人員分別處以該筆金額5%的罰款。
本規定從二00五年二月二十六日起執行。
一、績效管理對象
績效管理對象分兩個層面：一是局機關各處室、市地震監測站，二是科級以下在職在編工作人員（含科級）。
二、績效管理的主要內容
績效管理的目標內容主要包括四個方面：即職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標和工作滿意度目標。
三、方法步驟
（一）處室績效管理
1．設立指標體系
各處室（站）設立績效管理指標體系時，要注意與局績效管理指標體系相銜接。設立職能工作、管理工作、創新創優工作和工作滿意度4個一級指標，下設若干二級指標和三級指標。（見附件1）其中：
職能工作目標：為個性指標，一般由重點工作目標、常規工作目標和其他工作目標3個二級指標構成。重點工作目標，主要考評處室承擔本局年度重點工作、重點任務，以及黨組確定的重點工作任務。常規工作目標，主要考評處室“三定”規定明確的主要職能(監測站為法人登記中明確的主要職責)以及應當承擔的社會公共服務責任。其他工作目標，主要考評處室承擔的本局領導臨時交辦的其他工作任務。
管理工作目標：為共性指標，一般由依法履職、高效履職、廉潔履職及其他工作等4個二級指標構成。其中依法履職、高效履職、廉潔履職目標，主要考評處室依法履行職責、作風建設、辦事效率、遵紀守法等內容。
創新創優目標：為共性指標，由創新創優成果體現、工作適時改進2個二級指標構成。主要考評各處室創新創優成果及推廣、未完成工作項目的整改落實等情況。
工作滿意度目標：為共性指標，由內部評議和外部評議2個二級指標構成。其中內部評議，由領導班子評價和處室（站）相互評價兩個層次；外部評議，由省地震局職能處室和市（區）地震局評價兩個層次。
處室績效管理各項指標的權重由各處室（站）確立。
2．確定目標計劃
3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：職能工作目標計劃，由各處室根據局2013年省政府與市政府簽訂的目標任務書和2013年全市防震減災工作要點和各處室（站）確定的重點工作、處室職能、社會責任、工作任務，梳理本處室（站）承擔的重點工作目標和常規工作目標，并按季進行細化分解，確定相應權重，報分管局長審定后確定。4月3日前經分管局長審定，4月10日前公布；管理工作目標計劃，由局統一制定。創新創優目標計劃，由處室自主申報。工作滿意度評價由績效管理工作辦公室統一組織。
3．績效評估
（1）職能工作目標、管理工作目標、創新創優目標評估
職能工作目標實行每季度評估，管理工作目標和創新創優目標實行年底一次性評估。
（2）工作滿意度測評
工作滿意度測評可采取發放測評表的方式，征集省局職能處室、局機關人員以及市（區）地震局等對被評估處室效能建設的評價，測評由績效管理工作辦公室統一進行。
4．總分計算及等次確定
（1）總分計算
處室績效總得分=職能工作總得分×相應權重＋管理工作得分×相應權重＋創新創優得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重
職能工作總得分＝一季度職能工作得分×25%＋二季度職能工作得分×25%＋三季度職能工作得分×25%＋四季度職能工作得分×25%
（2）等次確定
評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀處室（站）設定為1-2個。凡發生處室人員違紀違法受到查處等情況的，當年度處室績效評估結果降低一個等次。
（二）個人績效管理
1．設立指標體系
個人績效管理，設立工作考核目標、內部管理目標、工作滿意度目標3個一級指標。其中：工作考核目標，為個性指標，主要考評個人工作任務完成情況；內部管理目標，為共性指標，主要考評個人遵守學習制度、工作紀律以及遵紀守法等情況；工作滿意度目標為共性指標，主要為局內部對被評估人的評價。（見附件2）
2．確定目標計劃
3月29日前，制定目標計劃書，作為績效評估的依據。其中：工作考核目標計劃，由個人根據處室分工，將任務按季分解后申報，4月4日前經分管局長審定，4月10日前公布；內部管理目標計劃，由辦公室結合內部管理制度制定。
3．績效評估
工作考核目標按季評估。內部管理目標由辦公室負責日常考核，做好相關記錄，年底一次性考評打分。工作滿意度目標，分為領導班子評價、中層干部評價和一般工作人員評價3個層面，年底組織測評。
4．總分計算及等次確定
個人績效總分＝工作考核目標總得分×相應權重＋內部管理目標得分×相應權重＋工作滿意度得分×相應權重
工作考核目標總得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%
工作滿意度得分＝領導班子評價平均分×40%＋中層干部評價平均分×30%＋一般工作人員評價平均分×30%
個人績效評估結果分優秀、良好、達標和誡勉4個等次，相應分值段為優秀：90分以上；良好：80分以上；達標：70分以上；誡勉：70分以下。其中：優秀個人設定為1-2個。凡個人因違紀違法受到查處或2次以上（含2次）不服從組織安排等情況的，當年度個人績效評估結果降為誡勉等次。（附件3）
四、結果運用
局加強對處室和個人績效評估結果的運用，把評估結果作為職務晉升、后備干部培養和事業人員績效獎金發放的重要依據。對績效評估確定為“優秀”的處室（站），年度考核優先考慮安排優秀等次名額。同時被確定為“誡勉”的處室和個人，應向黨組提交書面情況報告，并對其進行誡勉談話。
五、幾點要求
1．加強領導。局加強對績效管理工作的組織領導，成立由局長任組長、副局長任副組長、各處室（站）負責人為成員的領導小組。領導小組下設內部績效管理辦公室，由同志兼任組長。各處室(站)負責人負責本處室（站）績效管理的日常工作。局辦公室、支部配合做好內部績效管理資料的收集整理、考核、測評、評選等相關工作。
第一條制定考核管理辦法的目的
為了確保酒店崗位責任制的貫徹落實，強化內部管理，通過對員工實施酒店規章制度、崗位職責、操作規程的全面考核，創造內部管理良性的競爭機制和激勵機制，制訂本辦法。
第二條制定考核管理辦法的原則
1、可操作性原則
本辦法各項實施細則力求具體、明確、可行。考核主要通過量化的獎、扣分
形式進行。
2、考核管理模式
本稽查考核系統橫向分三個口（1）本部門（2）歸口職能管理部門（3）質
檢部；縱向分三層級（1）部門主管級（2）部門總監（經理）級（3）店級，總經理、副總經理、行政總值及質檢部（員）代表總經理行使督導檢查職權，以“誰主管，誰負責”的管理原則，實施層級管理。
3、與經濟利益掛鉤的原則
本考核辦法將獎、罰分與當月工資直接掛鉤，按獎、罰分數對當月工資執行
同百分比數的增、減。
4、與員工晉級、晉升，管理人員管理職責考核掛鉤的原則
本辦法明確規定了員工包括各級管理人員，考核累計結果將與行政獎勵、處
罰相對應，與評優、晉級、晉升、降薪、降級、降職、辭退掛鉤。
5、嚴格管理，一視同仁的原則
制定本辦法，是為了在酒店日常經營與管理工作中，從“嚴”字上下功夫，
執法處事做到公平、公正、公開，實行在規章制度和考核辦法面前人人平等的原則。
酒店行政管理制度
第三條制定考核辦法的依據
1、員工獎勵條例（第五章）；
2、員工違規處罰條例（第六章）；
3、各部門崗位工作職責；
4、各部門崗位操作規程；
5、管理人員《管理責任書》；
6、酒店其他管理規章制度。
第四條考核管理“三不放過”的實施原則
1、對發現的問題沒有搞清楚不放過；
2、違紀人對錯誤沒有認識不放過；
3、問題沒有最后處理結果不放過。
第二章稽查考核方式
第五條橫向考核方式
1、本部門考核
由部門內部管理人員組織實施，對員工及部門管理人員違紀違規行為實施
獎、罰。部門經理（總監）有權對屬下員工及基層管理人員實施即時處罰，開出《扣罰單》，交質檢部登記、統計后，由人力資源部執行罰金。部門主管、領班有權對屬下員工違規違紀行為實施即時處罰，開出《扣罰單》，交由部門經理（總監）簽名后，交質檢部登記、統計，由人力資源部執行罰金。《扣罰單》一式三聯，第一聯由人力資源部存員工個人檔案；第二聯由質檢部存查、登記和統計；第三聯由當事人所在部門收存。
2、歸口職能部門考核
由職能歸口管理部門根據相關的規章制度對員工及管理人員實施考核。如人
力資源部根據員工樓及員工餐廳有關管理規定對違規員工實施即時處罰；如保安部有權對違反酒店消防管理制度等行為對相關責任人實施即時處罰；由職能歸口
酒店行政管理制度
部門開具《扣罰單》，交由相關部門經理（總監）簽認后，交質檢部登記、統計，由人力資源部執行罰金。
3、質檢部考核
由質檢員根據酒店相關獎、罰依據，對酒店全體員工包括管理人員應履行的
崗位職責，應執行的操作規程以及應當遵守的規章制度（如勞動紀律、行為規范、語言規范、儀容儀表規范、工作質量等）等情況進行稽查，對當事人及相關責任人實施獎、罰。質檢員可直接開具《扣罰單》，交由相關部門經理（總監）簽認后，交質檢部登記、統計，由人力資源部執行罰金。
第六條
縱向考核
1、部門主管級
此級考核指部門領班、主管級對屬下員工的考核。對象是員工本人。
2、部門經理（總監）級
此級考核處罰責任除當事人本人外，將同時界定當事人違紀違規責任歸口之
各級管理人員是否應承擔連帶責任，并做出相應扣罰。
3、店級
由總經理、副總經理、行政總值及質檢部（員）代表總經理行使督導檢查職
權。此級考核處罰責任除當事人本人外，將同時界定當事人違紀違規責任歸口之各級管理人員是否應承擔連帶責任，管理責任追究至副總經理。凡店級檢查，違紀違規行為均可加重1-5倍從嚴處罰。
發生下列情形，由質檢部審查核實后，對部門管理責任人實施加倍處罰，
并通報批評：
（1）部門故意漏考；
從業主的角度來說，設計階段的角色和任務就是對設計的管理。一體化循環經濟項目設計方案（包括總平面設計、工藝設計、建筑設計）能否與項目實際情況做到最佳結合，不留遺憾；能否排除工期緊張或設計單位內部管理問題難以保證設計質量；能否按期提交設計圖紙等問題，都需要通過對設計單位的溝通、管理與考核來有效解決。業主對設計管理的主要內容應包括：一、確保設計者準確理解項目定位及意圖，設計院和業主共同研究形成設計任務書；二、制定完善設計合同，加強過程管控，促使設計單位內部工作外部化，保障業主監管，實現對設計質量、設計工期的跟蹤考核；三、充分發揮設計人員的主動性、創造性，通過合同約束，以激勵、獎懲等措施調動設計人員的工作積極性，激發設計人員的創新精神。
二、抓好一體化循環經濟項目設計的思考
抓好一體化循環經濟項目設計管理應從以下幾個方面入手：
1.編好設計任務書
設計任務書體現了業主的發展理念、市場導向、項目定位，是設計單位最主要的設計依據。就一體化循環經濟項目而言，業主在內部進行方案設計研究時邀請設計單位參與，進行可行性和經濟性的對比討論，雙方可以從不同的角度討論項目需求和實際可能。業主在充分討論溝通的基礎上編制設計任務書，確保設計任務書的質量與可操作性，其中技術規范部分宜細化。
2.選擇好設計單位
設計單位主要有3種類型，一是國家級大型設計院，具備綜合甲級或專業甲級設計資質。其特點是市場面向全國甚至海外，內部管理制度完善，綜合實力強，專利技術多，各專業實力相對均衡且配合較好。但可能會因業務量大，對項目的重視程度不夠，導致設計方案創新不足，較傳統；設計院內部標準做法、通用做法（有時候甚至照抄照搬）較多。二是省級地方設計院，具備專業甲級設計資質。有一定的專利技術。但由于面向地方市場，能力和眼界有局限，導致服務質量有可能不高，設計院內相關專業配置較弱，專業配合及設計深度不足，圖紙的“錯、漏、碰、缺”等現象可能較嚴重。三是除上述兩種設計院外的其他具備資質的小型設計院，缺乏專利技術，服務市場更為狹窄。其設計費用相對較低、服務態度較好，但設計單位內部的質量管理體系不健全，設計質量存在問題(包括方案質量和圖紙質量)的風險性較大。根據一體化循環經濟項目的特點，服務質量好、水平高、容易合作的國家級大院是選擇設計單位的基本原則。同時需結合項目實際，如貴州屬于山區，場地平整難度大，土石方工程量大，要選擇好為各方所接受的總體院，對項目總體平面布置進行協調和設計優化，保證工藝流程流暢和投資節約。
3.簽訂條款完善、易于考核的設計合同
建設部的設計合同示范文本（GF-2000-0209）中管理和考核性條款相對缺乏，而合同中增加管理考核條款才能保證業主對設計單位的管理，使業主能夠有效監管設計院內部質量管理體系是否正常運行并發揮作用，促使設計院內部管理工作外部化。雙方可以約定初步設計綜合進度、施工圖交付計劃、設計人員名單(包括業績要求、工作年限、執業資格要求等)，約定專業負責人到場服務的時間和次數、設計進度、質量和服務的保證措施，約定設計費的考核細則。合同可要求設計單位提交設計成果時提出其節約投資的措施，明確將設計成果低于限額設計指標一定百分比時給予設計師獎勵，以控制項目投資。
4.做好設計方案比選評審
一、以突出部門特色，統一裝備標準為核心，打造工商視覺新形象
一是統一外觀標識。按照市局下發的《基層工商所外觀標識統一規范文本》的要求，對工商所的辦公樓主體建筑、綜合服務廳、辦公室等外觀標識，統一進行了整修和更換，達到了色調、字體、樣式整齊劃一，充分體現出了工商特色，展示了規范化的視覺形象。
二是統一辦公設施。按照辦公設施規范化的要求，為工商所的每位工作人員配置了統一的辦公桌椅、櫥柜、沙發、茶幾、桌牌、筆筒、文具、巡查包等辦公設施。所內配置了休息室、閱覽室、娛樂室等生活設施。在綜合服務廳，設置了便民服務臺、政務公開電子觸摸屏等服務設施，營造了人性化的服務環境。
三是統一物品擺放。按照物品擺放要整齊劃一的要求，所內各個辦公室達到了墻上宣傳圖案統一、地上物品擺放統一、桌上辦公用品擺放統一、書櫥內書籍放置統一等“四統一”的標準。
四是統一內務管理。制定了《工商所內務管理規范》，對所內設施、裝備、值班、衛生、安全、保衛等實行規范管理，從辦公環境布局設置、衛生、綠化到辦公室物品的擺放，制定統一的標準，要求做到整潔、有序、統一。同時進一步規范言行舉止、儀容儀表，將儀容儀表、禮節禮貌作為檢查的主要內容之一，要求做到舉止得當，文明禮貌，禮節周全，使干部職工立身行事有章可循，言談舉止文明規范，注重習慣的養成，保持基層所良好的精神風貌。
二、以實施“雙基”培訓，規范業務流程為核心，提升基層工作執行力
一是狠抓“雙基”培訓，提升基層干部隊伍的適崗履職能力。制定了基層干部年度教育培訓計劃，本著“干什么學什么”、“缺什么補什么”、“什么急用先學什么”的原則，把干部職工應知的業務知識和應會的業務技能作為培訓重點，利用周一班前學習例會、工余公休時間，堅持機關科長上講臺、業務能手上講臺、基層骨干上講臺，靈活運用專題授課、脫產送訓、以會代訓、案例研討、情景模擬、經驗交流等多種形式開展培訓。為確保培訓效果，實行了培訓計劃備案制度、參訓人員簽到考勤制度、培訓考試制度、培訓檔案制度、培訓效果評議制度、培訓工作考核制度等保障措施，制定了年度培訓工作考核細則，對各牽頭科室舉辦培訓情況進行考核評比，考評成績納入各單位的年終綜合考評。上半年，共開展信息員、法制員、案件主辦人等培訓__次，培訓___余人次，有力的提升了干部隊伍的適崗履職能力。
二是健全完善制度，規范業務流程，實現了精細化管理。堅持依規治所的理念，對涉及人、財、物、事、權等方面的制度規定重新進行了梳理完善，編印了《基層工商所內部管理制度匯編》，做到了事事有章可循、有據可依，把內部管理工作全部納入了制度化、規范化軌道，通過反復組織學習，定期抽查考試，督促人人入腦上心，自覺遵守，實現了用制度管人、管事、管權、管財、管物的目的。堅持管理程序化，程序制度化，制度規范化，規范標準化，全面實施業務工作精細化管理工程，編印了《星級規范化工商所創建指導手冊》、《*工商文化手冊》、《基層工商所日常監管手冊》、《執法辦案工作規范》、《行政指導規范化手冊》等具有共性內容的工具書和指導文書，對工商所工作流程進行了梳理，并用圖表表述，對于干什么？怎么干？先干什么？后干什么？上下工序如何銜接？提供了全面完整的工作范式，任何工作拿到流程中對照，都能一目了然，為推進基層工作的制度化、程序化、標準化、規范化提供了依據和保障。
三是強化績效考核機制，確保了基層工作執行力。專門制訂了《星級工商所創建工作調度督查制度》、《區域監管服務工作達標考核辦法》、《執法辦案考評規范》、《廉政風險防范管理工作考核意見》等考核辦法和細則，細化目標，明確責任，將各項任務目標細化、量化為可操作、可監控、可考核的目標，把責任落實到每個部門、每個崗位、每個人，明確要干什么、誰來干、怎么干、干到什么標準、干好干壞怎么辦，工作安排和部署清晰、具體、準確、到位。注重強化日常考核，實行了工作調度、督查、通報制度，強化對工作過程的監控，對工作落實不力的單位和個人，嚴格落實問責制度，敢于揭短亮丑，敢于不留情面。分局班子成員實行常務副組長工作制，誰分管誰負責，一崗雙責，一抓到底。分局每月召開一次工作調度會，聽取基層所工作進展情況匯報，由分管領導進行總結，逐一點評；每半年召開一次中層干部述職述廉會議，根據實績測評打分，留存備查。由于責任到位、督查到位、考核到位，基層所的執行力明顯提高。
三、以拓展監管陣地，延伸監管觸角為核心，構建立體化監管服務網絡
一是實施網格化監管，形成分局、工商所、片區責任人、網格責任人四級責任管理體系和縱向聯動機制。使原來多人共管一個片區，變為一名監管人員對應一個監管網格的“一對一”監管模式，實現了監管無盲區，責任無縫隙，把監管責任真正落實到人，避免了責任不清，推諉扯皮現象。
二是建設“一室兩會三站”，拓展了監管服務陣地。在工商所非駐地_個鄉鎮設立了工商工作室，實行約時定點服務。同時，依托工商工作室，以消協分會和個私協分會的名義，在全區設立了___處消費者協會投訴站、_____申訴舉報聯絡站和個私協分會片區服務站，初步形成了“一室兩會三站”集約式工作模式，有效地拓展了監管服務陣地，“一室兩會三站”已經成為方便群眾、服務企業、溝通民意、展示形象的有效平臺。
所謂“精”，就是要求我們的工作要在原來的基礎上，加以提煉、總結，取其精華，發揚繼承，要做到精益求精，力求完美。物業公司在日常的管理服務過程中，每一個步驟都要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品，精心是態度，精細是過程，精品是成績。在油田深化改革、重組改制、市場化運作機制逐步形成的新形勢下，我們從提高企業生存競爭能力的高度，不斷加強對公司管理工作的精確計劃、精確決策和精確控制，不斷健全各項管理工作的運行機制，不斷加強內部管理工作的過程指導，全面夯實了公司管理工作的基礎。
一是在運行機制上下功夫。一套科學有效的機制是企業的“筋骨”，是企業實現快速發展的基礎保障。幾年來，我們緊跟油田和社區改革步伐，不斷加強內部管理體制和運行機制的轉換，逐步形成了以物業站為甲方，各專業隊為乙方的“一拖N”管理模式。原來由物業站大包大攬的各項維修、保潔、綠化、治保等服務工作與小區工作相分離，分別形成專業化隊伍，變原來的統一管理為甲乙方合同關系，各專業隊成為服務的提供
方和承包方，雙方按照合同約定進行考核與被考核。內部模擬市場機制的運行，使物業站和專業隊之間責權更加明確，考核更加嚴格，迫使專業化隊伍必須用優質快捷的服務到接受服務的物業站去掙取服務成本。在用人機制上，我們重點突出各單位、各部門的職能作用，設置了較為科學、合理的運行機構，嚴格執行“三崗制”動態管理辦法，通過對人員的優化組合，充分挖掘的潛能，進一步提高勞動效率和管理效率，增強員工隊伍的風險意識，僅年，公司就優化下來多名職工充實到了門衛、綠化等原來家屬的崗位上，既節余了費用，又安置了富裕人員；在利益分配機制上，我們徹底打破了“大鍋飯”的現象，結合崗效薪點工資制度的實施，在維修隊實行了工時制，堅決做到了“干和不干的不一樣，多干和少干的不一樣，會干和不會干的不一樣”，平時不干活的職工獎金將出現負數。
二是在素質培訓上下功夫。物業管理說到底是為業主提供各項滿意的服務，而這一切都要取決于服務者素質的高低和能力的發揮，也取決于是否科學、有效運用。因此搞好人力資源管理、加強人才素質建設是抓好其他各項管理的基礎，也是確保企業長盛不衰的關鍵。年我們對公司部分機構和人員進行了相應調整，優化了人員結構，簡化了管理流程。我們一是通過加大對基層干部的培訓力度，建立健全了公司培訓考核體系，調整優化人員結構，把政治強、業務精、懂經營、善管理的優秀人才選拔到了管理崗位上，通過扎實有效地培訓，使公司每一個站、隊長都學會了標書編制、成本測算，與居民溝通的技巧和獨立投標的技能，全部具備了獨立的能力。二是加大了對職工隊伍的培訓力度，各基層單位都建立了“一人一課”、“導師帶徒”等簡單有效地培訓辦法，激發了職工學習業務的熱情。目前，在公司的員工中，大專以上占21.4%，中專占17.8%，技校以下占60.9%。
三是在品牌建設上下功夫。近幾年來，管理局對社區的費用補貼逐漸壓縮，年實現零補貼和物業企業實現改制分流的嚴峻形勢已經不可避免的擺在了我們面前，再想走坐享其成的老路是不現實的，仍然存在臨時抱佛腳的思想也是行不通的。因此，我們通過和學習型組織的創建，經過幾年的探索，逐漸形成了具有特色的文化體系，并通過不斷的錘煉，公司在“塑造品牌、發展品牌”上邁出了堅實的一步，已經鞏固形成了“心連心”、“彩虹”、“銀盾衛士”以及“廣廈之星”等一批服務精品，進一步增強了形象的影響力和滲透力。
二、把握一個“細”字，進一步促進了公司管理工作的規范
所謂“細”就是要求我們的工作組織要嚴密，管理要細致入微，不能只浮于表面，而要扎實深入，管理到位。目前的物業管理與服務水平的差異往往是體現在細節的管理上。我們物業公司每天處理著數不清的事情，保潔、保安、綠化、維修等，件件瑣碎，看似無關緊要，小事一樁，可是小事一旦因為某個環節、某個細節處理不好，很可能轉化為大事，影響信譽。相反，每個細節、每一個環節、每一件事情都能做到位，我們的整體管理水平就能提高。對于任何一項工作來說，構建設想是前提，落實到細處卻是關鍵。近年來，由于區域的整合以及不斷的發展，物業公司的管理面積逐漸變大，管理難度也隨之增加，為確保工作質量不降，公司狠抓了細節管理，將管理延伸到了每一名員工的每一個動作、每一次微笑當中，進一步促進了公司管理工作的規范。
一是以ISO9001體系為基礎，細化了管理服務的標準。近年來，公司依據ISO9001體系的要求，在服務標準的制定上，明確了具體的操作程序和質量責任人，使每個崗位都有了工作職責、任職要求、服務規范和工作標準，都有相應的檢查制度和考核細則，都有質量持續改進和糾正預防控制措施，實現了標準化、程序化、規范化，每一名職工都知道自己干什么，應該怎么干，干到什么程度，由誰來管理考核，出現問題將受到什么處罰，由誰來處罰等，做到了“事事受控，時時受控，人人受控”。我們將工作人員入戶要穿鞋套，要怎樣敲門、要怎樣問好、工作服要全部紀扣以及工作證的佩戴位置等等瑣碎細節都做了規范要求，ISO9001體系的推行，更新了服務理念，各崗位都按照“寫自己所要做的、做自己所寫的、記自己所做過的”的基本要求履行本職工作，進一步完善了各項、操作規程和激勵約束機制，把物業管理工作提高到了一個新的水平。
二是以開展承諾服務為切入點，增強了員工為居民服務的意識。物業管理的產品是服務，誰的服務得到業主的認可，誰的服務就更廣闊，產品就賣的多，就有市場。幾年來，公司全面實施了承諾服務制，公開了承諾內容和服務標準，要求維修人員在接到居民的報修或咨詢后，在服務范圍之內的必須在20分鐘內趕到現場處理解決，需要協調其他部門的必須在24小時內通過電話或者走訪等形式給用戶一個肯定的答復。同時提出并推行了“首問責任制”，各基層單位分別建立了“首問負責制”日常工作記錄本，要求首接責任人對接待的人和事以及處理方式和結果等信息作好詳細記錄，客觀地反映出處理解決問題的全過程。在全員中樹立了“為他人服務是愉快”的觀念，從而增強了員工為居民服務的意識。*_范文#@目錄!網~
三是以先進的服務理念為著眼點，促進了管理與服務的人性化。近年來，我們依靠的影響力，以深化“GIN”綠色物管為核心，從環境、服務、文化三個方面構筑了最佳的人居環境，變物化管理為人文關懷，以先進的服務理念為著眼點，促進了管理與服務的人性化。在小區維修方面，公司組建了“彩虹服務隊”，在同行業率先開展了以預防為核心的“主動式”維修服務。在治安工作方面公司全面推行了“準軍事化管理”，設立了24小時報警值班室。在物業管理工作中，公司實行了“區塊值守法”，賦予了職工充分的管理權，變執行者為管理著，提高了職工主動參與管理的積極性。同時公司還通過建立“定期回訪”、“居民訪談日”等制度和異彩紛呈的黑板報、宣傳欄，有效地促進了居民與物業之間的溝通與交流。為給居民提供更加人性化的服務，公司在雅苑小區建成了油田第一個智能化管理小區，水電氣三表實現了遠程抄錄，小區建設有電子大屏、背景音樂以及周界防范系統等，物業站也基本實現了信息化管理，建立了雅苑網站，居民可與物業站隨時進行網上溝通和交流，體貼入微的服務使居住在小區的居民倍感溫馨。
三、堅持一個“嚴”字，進一步提高了公司管理工作的水平
所謂“嚴”就是嚴格管理，從領導做起，從小事做起，做到點滴不漏，將每一項制度與措施毫不遞減的執行到公司的每一個角落。實踐使我們意識到，強化內部管理，關鍵在于嚴格落實各項規章制度，只有實施嚴格的考核與監督，才能夠確保管理措施的到位，才能夠提升公司的整體管理水平。
一是通過建立三級考核網絡體系，促進了管理水平的持續提高。監督考核對工作過程的控制以及管理軌道的通暢起著至關重要的作用，是影響管理水平持續提高的關鍵。為此，公司領導層始終重視考核體系的建設，打破了原有的監督考核體系，建立健全了“三級”監督考核網絡，即對小區內出現的包括治安、環衛、維修等問題，首先責任全部落實到物業站，再由物業站對專業隊進行分項考核，這樣就使物業站既自覺的加強日常管理，又在考核專業隊時自覺的嚴格起來，同時專業化隊伍為掙取勞務費用而主動的加大細節管理和強化人員素質。“三級”監督考核網絡的運行，既使各類矛盾問題象“倒三角形”一樣由物業站逐層遞減并最終解決消化在基層；又使責任壓力象“正三角形”一樣由物業站逐層遞增最終增強基層職工的責任意識，使管理干部減輕壓力，輕裝上陣，甩開膀子更好的為公司獻計謀策。為使考核更加科學、更加嚴格，我們還出臺了《物業公司日常考核細則》和《日常考核獎懲兌現辦法》等一系列制度，把每周物業部的自查與社區的周考核、雙月考核相結合，把日常考核與集中考核相結合，對小區的治安、環衛綠化以及維修等工作進行全面檢查考核，發現問題及時處理，真正做到了“罰不心軟，獎不心疼”。成績出在平時，出在嚴格的管理之中，年，在社區組織的四次考核中，物業公司全部名列前茅，在油田公共事業部的居民問卷調查中，物業公司居民滿意率高達98％。
二是通過建立績效考核激勵機制，激發了管理工作的有效性。隨著市場競爭的日趨激烈，作為績效管理理論重要環節的績效考核已越來越被一些企業所借鑒和運用，已充分顯示出了它的重要性和時代性。對于物業管理企業來說，我們所提供的無形產品質量的好壞更多的取決于人的因素，而適當的績效考核將是充分調動員工積極性、確保公司整體目標達成的重要手段。因此，公司從各基層單位抽調了10余名骨干集中購買了書籍并系統學習了績效考核的理論實質，通過不斷的吸收、消化，逐漸建立健全了符合實際的績效考核體系，建立了一套具有人性化、靈活性、操作性強和能夠充分調動職工積極性的績效考核辦法，同時把崗效薪點工作與職工的績效考核有機的結合起來，努力在調動人的一切積極因素上下功夫，不斷提高了員工個人的業績能力，充分激發了公司管理工作的有效性。
三是通過建立嚴格的成本考核體系，增強了隊伍的成本節約意識。隨著年補貼費用的大幅壓減和年“零補貼”的即將到來，為公司的成本管理工作提出了更高的要求。為使有限的資金發揮最佳效益，公司將全年的成本費用指標，經過科學合理地測算后，將成本構成的每個要素，橫向承包到有關部門，縱向層層分解到基層隊、班組及個人，簽訂成本費用承包合同，形成人人肩上有指標、點點滴滴降成本的倒逼機制。針對公司機關人員大事小事都用車的現象，公司在認真調研的基礎上，退回了車隊的兩臺車，只留一部值班車，并由綜合辦公室嚴格把關、統一調度，對路程近的騎自行車，對路程遠的集中安排，降低了車輛的往返率以及費用的支出。公司要求各單位全部實行日記錄、月分析、季兌現。公司成本檢查考核工作小組定期對各單位的費用支出情況進行檢查，幫助分析節超原因和制定費用計劃，確保各單位的費用支出控制在規定指標之內。年末，公司對各單位費用發生情況統計分析，嚴格按規定落實節獎超罰，進一步增強了隊伍的成本節約意識。截至年月份，公司共撤除多余固定電話7部。年全年節余成本近百萬元。
精細的管理是企業實現發展的保障，多年來的實踐證明，一套科學有效地管理是企業效益的根本來源，物業公司正是通過不斷的強化內部管理，不斷的優化內部結構，使公司在發展道路上越走越寬。近幾年來，物業公司憑借著良好的市場信譽和品牌形象，在激烈的市場競爭中搶占先機，已成功地接管了日報社、區政府、街道辦事處、區檢察院、建設銀行、計算中心、油城廣場、鑫都置業等一批高標準的非住宅物業，年創造了150多萬元的外部市場收入。年元旦，公司還主動瞄準省內市場，實施“走出去”戰略，先后組織人員對濟南、青島等地的物業管理市場進
1.用人機制的缺陷造成從業人員素質偏低。
由于沒有進行深刻的人事制度改革，目前我國公路運輸企業并未形成與運輸服務業相適應的規范的用人制度，運輸隊伍中人員素質參差不齊，一部分運輸企業的人事供求水平還停留在低層次的體力勞動型階段。受教育程度普遍偏低的人員結構勢必會造成整個企業服務意識淡漠、思想觀念落后、業務技能低下的狀況。
2.運輸票據管理出現漏洞。
運輸票據即是供求雙方的交易憑據，又是運輸企業核算運輸收入的原始憑證，是具有運輸憑證、運輸合同、報銷憑證和收款憑證等多種功能的重要單據。表現在具體運輸操作環節中，由于運輸票據的管理未能被納入嚴格的管理程序，因此從票證管理責任人的崗位設置到責任制度的定立，都沒能得到周密的考慮和計劃，這就造成實際運輸經營中收支狀況與實際票據不符，給不法人員獲取不當得利創造了條件。
3.常規運輸成本控制無章可循
由于內部管理松懈，作為運輸生產中常見的油料消耗得不到有效控制。運營成本的控制是保障企業經濟效益的前提，油耗是公路運輸的重要消費成本。在實際操作中由于運輸車輛類型復雜，許多運輸企業沒有對車輛的真實油耗準確把握，導致油料消耗的管理制度細則不夠明確，獎懲不夠到位。這樣容易使部分駕駛員在其中渾水摸魚獲得不當私利。
4.信息化管理手段不到位
信息技術設備落后、網絡技術應用程度低是部分公路運輸企業信息化管理水平較為落后的主要表現。由于信息化管理手段的欠缺，新的運輸技術得不到及時開發，運輸企業沒有能力建立完善的信息管理系統，各運作部門之間不能實現有效的信息交流，管理手段的落后在一定程度上降低了運輸效率，阻礙了運輸企業現代化進程的腳步。
二、完善公路運輸企業內部管理的舉措
1.提高員工從業素質
公路運輸企業員工素質的提升是實現企業內部管理的第一步。企業管理者應當結合自身特點，開展一系列提升員工職業素養的活動，或者制定行之有效、操作性較強的從業人員規章制度，對員工進行業務素質培訓和道德素養的提升。公路運輸企業即是經營性機構同時又是服務型機構，這要求從業者既要有良好的經營意識，例如：充分了解市場行情、資金分配周全、資源安置合理、有效控制成本等。另一方面更要有較高的服務意識，視客戶的利益高于一切，對待貨運操作環節一絲不茍等。只有從職業責任到業務技能兩方面都提高現有員工的素質，才能在人力資源上滿足公路運輸企業的要求。
2.加強關鍵環節的內務管理
票據方面，對于核算營運收入的原始憑證，運輸企業應建立起一套統一的管理制度，要求各執行站點嚴格遵照制度操作，做到請領票證有計劃、印發過程有監督、使用過程有規定、保管過程有要求、銷毀過程有備案。在以上各個環節都要由專人負責，責任到人，追責時有據可憑、獎懲時有據可依。油耗方面，改變傳統上依賴汽車生產廠家所出示的理論油耗量作為實際油耗限值依據的做法。企業應設立專人實地或者根據車輛的實際運行里程對實際耗油量進行反復測算，為各種車型的詳細油耗定額建立真實的考核依據。為了杜絕駕駛人員利用與加油站人員聯手謀取私利的現象，公路運輸企業應該廢止現行普遍采用的“半獎同罰”油耗獎懲制度，而改用“半獎雙罰”的獎懲辦法，既能對節油行為給予獎勵，又杜絕了油耗過程中隱性漏洞的出現。
三、充分運用先進技術監管運輸動態
信息化管理是目前我國公路運輸管理方式的大趨勢，各種營運信息可以通過統一的自動化信息平臺得以統一管理。公路運輸的特點決定了駕駛員和車輛貨物必須遠離企業本部，安全周到、守法規范的營運操作顯得尤為重要，作為自動跟蹤系統的GPS定位器裝置是較為有效的管理裝備。駕駛員如果發生了違章超速和停車、車輛的違規超載以及其他一些違反規定的行為，定位器都可以獲取到相關信息，為企業考核和獎懲駕駛員業績提供事實依據。通過使用現代化監控設備，方便了運輸企業的管理，可以隨時根據實際情況調整運輸策略，對運輸過程中的無論是主觀還是客觀引起的不安全因素加以防范，減少可能發生的一切損失。這一措施也能增強駕駛員的自律性，提高他們的自控能力。
四、結語
關鍵詞:供電;預算;管理;
中圖分類號:F239.4 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)017(C)-0181-01
引言:預算管理從最初的計劃、協調,發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制,處于企業管理體系的核心地位。全面預算管理是現代供電企業管理中的重要組成部分,它是“以人為本”的思想,它對形成“自主管理、自我約束、自動激勵”的成本管理新體制,對提高整個供電企業的市場競爭力、促進企業健康發展以及提高經濟效益具有非常重要的意義。
一、供電企業全面預算管理過程中存在的問題
1、認為編制預算屬純財務行為。由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展,以至于很多人都認為預算是財務行為,從預算編制的過程來看,部分單位的領導認為預算只是財務部門的事,于是出現了“就預算而預算”的現象,而實際上財務部門在沒有業務部門的直接參與下閉門造車編制出來的預算,因不符合實際而無法執行,根本起不到預算管理的作用。
2、預算編制的方法及依據隨意。企業采用什么方法編制預算,對預算目標的實現有著至關重要的影響,從而直接影響到預算管理的效果。編制預算的要點是根據戰略規劃、業務計劃的要求編制科學合理的預算指標。預算標準過高,將使執行人員放棄努力,預算標準過低,不能充分調動員工積極性及發揮其潛力。實際工作中,很多供電企業預算編制的方法不科學,往往以歷史指標值和過去活動為基礎,沒有認真對企業未來活動作評估,預算指標值缺乏客觀性。
3、預算考核不力,預算控制流于形式。考核和獎勵措施落實不到位已經成為影響企業預算目標不能很好實現的重要原因。同時,在考核中缺乏應有的激勵機制會使考核工作流于形式,在已實行預算管理的企業中,較普遍地存在著考核不力的現象,具體表現是考核部門不明確,考核內容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強,致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
4、尚未建立預算指標的層層分解體系,不能發揮預算的執行控制職能。大多數供電企業在對預算指標進行層層分解時,僅僅做到將全年指標按月分解,不能作到將預算指標按責任部門先進行橫向分解,再進行縱向的從各車間到班組到直接責任人的分解,使預算流于形式,預算細化層層分解體系沒有得于實現,不利于發揮預算執行控制效用。
二、改善供電企業全面預算管理的對策
1、強化全面預算管理的組織體系。預算管理委員會是非常設專門委員會,是全面預算管理工作的最高管理機構,單位領導擔任預算管理委員會主任委員,生產、物資、營銷、財務、審計等部門負責人擔任委員;預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構,負責全面預算管理的日常工作;預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構,各二級預算單位小組他成員由基層預算部門負責人、預算員(兼職預算員)及相關業務人員構成。
2、建立健全內部規章制度和嚴格的考核機制。為確保預算管理體系真正發揮效益,各單位應結合實際特點制定好本單位《預算管理辦法》、《實施細則》、《預算考核細則》等內部規章制度,嚴格預算的約束機制,規范完善企業預算管理工作,完善《財務預算考核細則》。每一預算責任單位負責對其所屬下級責任單位進行監督考核,通過預算約束與激勵,確保預算目標的實現。
3、加強預算管理的全員、全過程、全方位控制。效益最大化是企業管理的最終目標,預算管理則是提高企業經濟效益的最有效手段。預算的編制、執行、控制、調整、分析與考核等每一環節都需要各個部門密切配合,全體員工共同參與。全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全員發動、預算管理流程的全程化、預算金額的總體性的特點。
4、加強財務預算管理信息化建設。大力推行信息化的全面預算管理,為解決全面預算管理中的這些“瓶頸”問題創造了客觀條件,財務管理信息化系統是預算管理有效運轉的重要手段,將財務工作向經濟業務的第一發生地(業務部門)、基層人員延伸,預算業務中的各個環節和監控點,重新進行規劃、管理、控制,從而極大地發揮信息化的全面預算管理體系的作用,確保預算實現在線可控在控。
5、提高預算管理人員素質。財務機構的人員素質是預算管理高效運轉的重要保證。目前大多數供電企業財務人員的知識結構不能適應預算管理的要求,要提倡財務人員走出去的觀念,到線路、變電站等生產第一線、營銷第一線,全面了解供電企業的生產經營特點,結合自身的專業知識,真正弄懂各類業務預算的編制基礎,逐步成長成復合型的預算管理人才,才能滿足預算管理的要求,最終確保預算管理的有效實施。
結束語:全面預算管理是現代供電企業管理中的重要組成部分,對企業的發展起著舉足輕重的作用,隨著電力企業發展,預算管理工作的要求也將日益嚴格,對現有預算管理體制發展予以健全、完善,必將有助于加強企業內部控制,為提高電力企業經營效益打下堅強的基礎,對完善企業治理機制更具有現實和深遠意義,使企業不斷提高經濟效益和社會效益,真正成長為市場經濟下的供電企業。
作者單位:潞安新疆煤化工(集團)有限公司熱電分公司
參考文獻:
公司領導：
2019年12月，項目部完成了2019年度天然氣公司管網項目管理考核工作，現將考核情況匯報如下：
一、考核結果
本次項目部對XXXXXXXX等8個區域29座站點進行了檢查考核。最終考核排名為：哈密區域87分，排名第一；國惠公司85分，排名第二；XX西區84.9分，排名第三；XX東區84.3分，排名第四；SS區域84分，排名第五；SS區域82.3分，排名第六；SS區域81.4分，排名第七；SSS泰區域81分，排名第八。
根據考核獎懲細則：
SS區域2019年考核等級不合格的站點有S站、布S站、阿S站3個站點，對SS市工程負責人吾拉爾處以800元罰款，S站前站長楊S處以800元罰款，布爾S站前工程負責人S處以800元罰款；對工程分管領導S、安S分別處以300元罰款，對工程主管S處以400元罰款。
S區域2019年考核等級不合格的站點有S莊子站1個站點，對S司工程負責人張偉處以800元罰款；對現區域工程分管領導S云處以500元罰款，對前區域工程分管領導S處以300元罰款，對工程主管S武處以200元罰款。
請以上人員于2019年12月30日前將罰款交至天然氣公司賬戶。
二、本次考核過程中發現的主要問題
（一）S區域
伊犁區域本次考核不合格的站點有精河巴西莊子站1個站點，存在的主要問題有：
1、SS莊子站：部分支架打歪或未安裝牢固，圍樓、立管未做到橫平豎直，個別U型卡未纏防腐膠帶，部分圍樓管煨彎處變形，存在掉漆的情況，且全部焊口探傷不合格，未完工項目較多。內部管理較差，工程量分配不合理，沒有計劃性，導致后期施工管理混亂；在施工中，未盡到現場管理監督職責，施工過程管控未按要求執行。考核得分 66.5分。
(二）北京區域
SS區域本次考核不合格的站點有福海站、布爾津站、阿勒泰市站3個站點，存在的主要問題有：
SSS站：立管刷漆不勻，個別立管支架間距較大，部分入戶管未刷漆，個別部位砼路面未恢復。現場監管日志記錄內容不全面，照片拍照不符合要求，未能按照要求填寫監管范圍，施工人員、材料、進度，無法反應現場驗收情況，工程資料不全，聯合驗收不及時。考核得分 78分。
1、SS站：圍樓管支架安裝不牢固，個別U型卡未上緊，導致立管歪斜，部分管道刷漆不勻，個別出地套管未封堵，戶內掛表未裝表托。美食街40家公服已經施工至今未完成立項，公服報警系統、聯動系統、探頭未進行連接，已存在較大安全隱患。考核得分 78.5分。
2、SSS市站：部分圍樓、立管刷漆不勻，個別U型卡未纏防腐膠帶，個別戶內掛表未安裝表托，個別套管未封堵。現場監管日志不全，過程管控中的隱蔽工程驗收情況填寫不規范，存檔的施工資料中無甲方代表簽字，施工現場管理較為薄弱，聯合驗收不及時。考核得分 79分。
三、后續工作的要求
（1）各區域、站點工程負責人需與施工單位做好溝通，按要求完成項目前期的組織管理工作，避免造成工期延誤，保證工程計劃完工符合率。
（2）嚴把施工質量關，如發現任何施工質量問題，及時安排施工單位整改，避免安全隱患的發生。
（3）加強內部項目管理，及時簽訂單項協議，對各單項工程材料管理嚴格把控，按公司規定及時對工程進行驗收，做好相關資料。
（4）嚴格按照本年度下發的《過程控制管理辦法》等相關制度執行，對施工中的重要環節進行過程控制管理以及對重點工序驗收資料進行考核。
（5）及時督促施工單位上報工程款，仔細檢查施工單位報量是否準確，避免因工程款問題影響施工進度。
一、根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源計劃從九個方面開展20xx年度的工作：
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的性、有效性
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和-諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
二、增加人員配置：
(1)前臺：前臺增加至3名，分管不同區域。
(2)車間管理人員：車間行政主管1人、技術主管1人、所需機電維修組長約3名。
三、強化人員素質培訓
春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使20xx年新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。
四、加大人員考核力度
在人員配置、資源保證、業績考核等方面作出實施細則規定，從制度上對此項工作作出保證。并根據各區域實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。
五、加強市場調研，以業務部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人(兼職)對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。
六、品牌推廣
1、為進一步打響“振興”品牌，擴大振興的市場占有率，20xx年乘公司車間乘改建的東風，初步考慮以宣傳和擴大品牌，創造更大市場空間，從而為實現奠定堅實的市場基礎上更上一層樓。
【論文摘要】本文從事業單位績效管理中提高人的能動性、建立目標考核管理機制、注重溝通三方面入手,提出了提升事業單位績效管理的建議和措施。隨著事業單位人事制度改革的推行,績效管理在加強事業單位內部管理,提升事業單位人員素質方面已成為一種重要的管理手段。
績效管理能否推行,關鍵在于人力資源相關機制、制度、程序的配套,在于績效管理內在動力機制的建立。隨著事業單位全員聘用制度的推行,績效管理不再是走過場、形式主義的代名詞,而逐漸成為提升單位職工素質,加強單位內部管理,促進單位發展的一項重要舉措。下面對如何在實際工作中提高績效管理效能做初步探索。績效管理是人力資源管理體系中最重要的管理職能。在事業單位人事制度改革中,通過搞好內部調整,加強管理,增加內部競爭性,激勵職工干事業,在單位實行績效管理已成為人力資源管理變革中必不可少的管理機制。但是,作為人力資源管理的焦點和難點,許多單位在執行績效管理過程中,往往出現偏差,多數單位的績效管理處于一個較低的層面,績效管理成為人力資源管理面臨的巨大挑戰。
1事業單位提升績效管理關鍵在提高人的能動性
事業單位分類中大部分屬于財政全額撥款的事業單位。由于在長期的管理中缺乏競爭和優勝劣汰的機制,在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。由于在工作中定性、定量考核指標不明確,沒有嚴格的績效考核管理制度,而無法評定職工工作的優劣。職工干好干壞一個樣兒,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。職工隊伍中績效管理觀念淡漠,大家沒有把績效管理看作是一種職業道德,一種職業修養,一種責任,而是把績效管理等同于績效考核,大家應付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指標。人力資源部門對績效管理的主要精力都放在了對考核數據的收集、整理等事務性工作上,忽視了對數據的客觀性、準確性、及進性的分析。單位職工也只是應付績效考核指標,忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。職工的工作積極性調動不起來,缺乏主觀能動性。只有理順績效管理體系,人力資源部門與職能部門相互配合,使職工摒棄被動應付績效考核指標的被動局面,充分發揮職工的能動性,形成單位開展績效管理,職工積極參與的良性互動局面,才能發揮績效管理的潛在作用。
2提升績效管理要制定切實可行的目標管理考核機制
通過單位領導和職工共同制定績效目標,領導才能更清楚如何進行有效的管理,職工才更明白怎樣做才能符合單位的要求并與單位的總體發展目標相一致。每個部門、科室都是績效管理單位,上級與下屬就績效管理目標達成共識。關于績效目標,實行定性考核與定量考核相結合,初期定量的數字的目標多點為好。定量化的目標好操作,也容易說明問題。考核指標不宜過于復雜,也不宜過于簡單。要建立單位整體戰略為導向的關鍵性指標,以促進保證事業單位工作目標考核的完成為目的,真正把績效考核與單位戰略目標結合起來,向社會提供優質高效的服務。切合實際,根據本行業特點,制定工作目標考核辦法及實施細則。通過試行、改進、完善、規范等幾個環節,建立管理效能高效的目標考核機制。通過目標計劃管理、績效考核、績效監控、績效管理經驗推廣,形成一整套的辦法。要能從多層次、立體方位建立目標管理機制。另外,機制確定后,在事業單位績效管理過程中,不僅要注重績效管理的“過程性”和“實時性”,還要把績效管理與日常工作結合起來,將考核和日常管理相結合,注重日常管理,盡量用事實說話。為加大日常考核力度,將日常考核納入到部門的日常管理工作。同時,在考核管理辦法中規定,各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日常考核,并及時填制日常考核記錄表,形成績效管理檔案,作為基層單位日常考核成績評價的重要依據,確保績效考核有理有據及公正性。
3在績效管理中充分發揮溝通的作用
實踐證明,目標加溝通的績效管理方式最為有效和實用。在確定考核指標時,考核單位與被考核單位共同參與,確定操作性較強的績效考核指標,就充分體現了溝通的作用。
日常績效管理中的及時溝通,幫助職工改進業績,應成為業績管理者的一種修養,一種職業道德,一種責任。在職工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化職工的積極表現,給職工一個認可工作的機會。在職工表現不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒職工改正和調整。通過職工平時的表現及工作目標完成情況,在年終考評時可以說職工自己決定了個人的考核結果。職工工作做的怎樣,通過績效管理與平時的溝通,領導的記錄里都得到很好的體現,通過溝通可名正言順的談論考核,真正起到年終考核與日常績效管理相輔相成的效果。
各位領導：
集團公司勞動工資工作會議今天在我礦召開了，這是集團公司領導、特別是工資處的領導對勞動工資工作的高度重視和支持，也是對我礦勞動工資工作的極大支持和幫助。為此，我代表工資科全體工作人員，向今天出席這次會議的工資處的各位領導、兄弟單位的領導，表示衷心的感謝和崇高的敬意！同時也借此機會，向我礦黨政領導多年來給予的關心、支持、幫助深表謝意！對于勞動工資工作，其它兄弟單位比我們做得好，今天我和大家介紹和交流的，只是談一談我們在勞動工資管理工作的具體做法和體會，不當之處敬大家批評指正。
一、當好領導參謀－－取得領導的最大支持
內部分配工作是勞動工資管理工作中的一項重點工作，幾年來我們始終把內部分配工作放在重要位置抓緊抓好。特別是集團公司下發了“關于建立工資管理量化考核制度的辦法”以來，我們及時把會議精神向領導作了詳細的匯報，這更加引起了礦黨政領導的高度重視，認為這是解決基層單位在分配方面的很好的辦法，同時也可以帶動其它相應的勞動工資工作，應該把內部分配管理當做一個突破口來貫徹落實好。經過分析和研究，又有了領導的重視和支持，我們很快制定了初步的意見，經礦黨政聯席會研究同意后，下發文件在全礦推開。同時領導對這個辦法的具體操作的實施可能出現的問題又做出了要求。應該說這項工作達到上下意見一致，辦法高度統一的局面。這些年來，作為礦上的所有領導，都把工資科當作重要科室和部門來管理、對待、支持，歷屆領導都信任、理解、幫助工資科，每次遇到工資科的工作，領導都是征求意見，給我們工資科出主意，想辦法，定措施，并且在人力、物力上給予幫助。多年的實踐證明，這是我們干好勞動工資工作的前提，沒有這一條，我們工資科無法開展工作，更不能開展勞動工資內部分配的政策制定、督查糾錯、公正執法、嚴格考核、整體化一，同樣勞動工資工作如果缺乏我們工資科的敢于碰硬、無私奉獻的精神，勞動工資分配的整體化一就很難開展，也就得不到領導的信任、支持。
二、抓好基礎工作－－促進工資內部分配上臺階
工資內部分配量化考核辦法，在我們全局勞動工資工作是一個創新，這個辦法牽扯面廣、局部折射大局，能使整個工資分配的檢查有章可循、重點明確，易于掌握和操作，作為我們工資科，首先將這個辦法與工資科的整體工作統籌考慮，沒有孤立地來對待，以此為突破口，對照上級政策，檢查了整個勞動工資工作，凡是不合法的，都給予徹底糾正，對于一些“土政策”，要用明確的法律法規來規范，對于沒有規定的，要進行統一的明確，公開透明，不搞暗箱操作，不做違法之事，對于礦上的內部分配量化細則考核辦法，我們在全局第一家出臺了文件，當時工資處的領導也給予了表揚。其次，我們以這個辦法為抓手，結合其它勞動工資工作，制定了工資科內部管理辦法，對整個業務工作進行了重新劃分和明確，提高了標準，嚴格了管理，強化了考核，夯實了基礎，使整個工資科的管理基礎上了個明顯的大臺階，也帶活了整個工資科的工作上了個新水平。第三，我們不斷強化對基層單位的內部分配進行不同形式、不定時間的檢查。主要有初期的全面檢查，月中的專項抽查，問題單位的解剖式檢查，在各單位的具體分配辦法中檢查中，我們要求基層單位必須做到：辦法經車間職代會通過，必須區長、支部書記、車間工會主席同時同意并蓋章，與公開、上墻內容相一致。對于檢查的問題，及時向領導匯報，征求領導對整改工作的意見和支持，以達到更全面、更具威力的效果。第四，通過對基層單位內部分配中存在的問題，反過來檢查我們工資科的內部管理工作，一方面修正、完善管理辦法，增強管理的針對性，另一方面檢驗我們管理人員觀察問題和解決問題的管理能力、如何將上級的文件規定落實在基層的政策水平、大膽管理敢于考核的求真務實的工作作風。，例如，在檢查基層分配時，我們的工作人員發現，有一個單位的正常的一對人員中班數一樣，干同樣的活，但得分總是差別很大，經過細致了解，發現是班組長在分配時故意壓低農民工的分配，為此，我們對這個區隊進行了全面的檢查，糾正了存在的問題，維護了農民工的合法權益，也使我們更加強化了對分配的管理。
三、維護職工利益－－公開、公正
維護職工利益，是我們加強內部分配工作的落腳點和出發點，也是領導工作的重中之重，分配搞不好，容易引發不穩定因素，這幾年，我們白莊煤礦的人均收入在全集團公司七個礦中始終名列前茅，一方面與工資處領導的幫助支持是分不開的，另方面也是白莊煤礦領導的認識問題的戰略高度和求真務實的作風分不開的，特別是現在不僅兩個主要領導親自抓內部分配，分管領導也親自定期分析內部分配工作，指導具體的工作程序，安排詳細的檢查步驟，督促考核獎懲意見，整個內部分配工作呈現出上級領導高度重視、職工群眾真心擁護、工作人員齊心協作的良好的發展態勢，不僅促進了整個內部分配工作，領導也將這種幫助、支持引入到工資科的其它工作上，使我們工資科的管理工作有了靠山，有了奔頭。現在上級的政策透明，作為我們基層單位更應該公開、透明，一個公正的分配政策只要是以群眾利益為出發點的，它就不怕公開、透明，不怕接受群眾監督，相信一個敢于公開的分配政策是能夠最大限度地維護職工群眾利益的，也會得到廣大職工群眾的認可和擁護的。因此，我們制定的辦法一是工資科業務人員的認真討論、精心準備，二是經過了礦領導的親自指導，三是充分征求了基層群眾的合理化建議，四是經過了工資處領導的審定，最后形成了我們能夠認真執行和堅決嚴格考核兌現的實施細則。由于我們工作認真負責，政策執行到位，職工群眾比較相信礦上的政策，擁護礦上的決定，并給予了礦領導以最大理解和支持，我們由此也得到了礦領導的多次表揚和職工群眾的理解和支持
四、落實考核－－獎懲兌現
再好的政策，再高的管理水平，如果不去考核，考核了不去兌現，那這個辦法就沒有生命力。考核離不開獎懲兌現，獎懲兌現要以考核結果為依據，兩者相輔相成。兩年來，我們都嚴格進行了檢查，檢查后將結果都及時向領導進行了匯報，并同時拿出了考核意見，對基層的考核意見，黨委領導很重視，并要求我們在書記主持召開的全礦支部書記會上進行通報，好的給予表揚，差的給予批評，并列入黨委督辦的重要工作來抓。今年，針對內部分配中取得的成績，礦領導又專門研究了意見，一是籌集2.5萬元對去年在內部工資分配工作中的基層單位的有關人員進行了獎懲，提高了基層單位抓抓好工作的積極性，也增強了工作的壓力感和緊迫感；二是將內部工資分配的管理納入到整個領導班子的責任目標上進行考核；三是提高內部分配辦法的標準，加大考核的力度；四是逐步擴大內部分配檢查的范圍和內容，深化內部分配工作的管理，達到更好的效果，為建設和諧礦區做出更積極的貢獻。
