時(shí)間：2022-02-11 17:05:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇餐飲成本控制，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
餐飲和客房是酒店?duì)I業(yè)的兩大支柱。經(jīng)銷餐飲遠(yuǎn)比經(jīng)銷客房潛力大,效益好,因?yàn)椴惋嫴坏嫦蚓频甑淖】?而且還面向當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)、機(jī)關(guān)、居民等。一家餐飲經(jīng)銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業(yè)收入。科學(xué)地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經(jīng)營與管理水平,減少物質(zhì)和勞動(dòng)消耗,使餐廳獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益。餐飲成本控制關(guān)系到餐飲產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格,關(guān)系到餐廳營業(yè)收入和利潤,同時(shí)也關(guān)系到顧客的利益及滿足顧客對(duì)餐飲質(zhì)量和價(jià)格的需求,從而促進(jìn)餐飲產(chǎn)品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經(jīng)營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產(chǎn)經(jīng)營中,管理人員按照餐廳規(guī)定的成本標(biāo)準(zhǔn),對(duì)餐飲產(chǎn)品的各成本因素進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和調(diào)節(jié),及時(shí)揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實(shí)際成本控制在計(jì)劃范圍之內(nèi),保證實(shí)現(xiàn)酒店的成本目標(biāo)。餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu),可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時(shí)期內(nèi)耗用的原材料、調(diào)料和配料總成本,也是餐飲業(yè)務(wù)中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產(chǎn)品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產(chǎn)品等;配料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調(diào)料是指加工制作各種餐飲產(chǎn)品過程中附加的各種調(diào)味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產(chǎn)品加工制作過程中耗費(fèi)的人工費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)用等不計(jì)入產(chǎn)品成本的期間費(fèi)用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財(cái)務(wù)分析上看,餐企的日常經(jīng)營消耗主要集中在菜品的原材料、調(diào)料和配料上,在餐飲經(jīng)營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經(jīng)營費(fèi)用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經(jīng)營效果、增強(qiáng)競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關(guān)鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點(diǎn)看法。
一、制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關(guān)系到飲食制品的成本大小以及質(zhì)量的好壞,必須對(duì)其加強(qiáng)管理。既要保證生產(chǎn)服務(wù)的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲(chǔ)存的原材料,更應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)的需要和原材料本身的特點(diǎn),有計(jì)劃地組織采購,以防止損失和浪費(fèi)。所以餐飲企業(yè)應(yīng)制定以下采購制度。
(一)建立原材料采購計(jì)劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負(fù)責(zé)人每天晚上根據(jù)本部門的需求、物資儲(chǔ)備情況確定物資采購量,并填制“請(qǐng)購單”報(bào)送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達(dá)最低界線時(shí)填寫“請(qǐng)購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應(yīng),減少資金積壓而確定的訂貨點(diǎn)的庫存量,它主要根據(jù)各種物品的每日消耗數(shù)量、保存期限、進(jìn)貨難易程度以及從訂貨到進(jìn)貨入庫的間隔天數(shù)等因素一一確定。采購計(jì)劃由采購部門制訂,報(bào)送財(cái)務(wù)部經(jīng)理并呈報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后,以書面方式通知供貨商。
(二)建立嚴(yán)格的采購詢價(jià)報(bào)價(jià)體系
財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的物價(jià)員,定期對(duì)日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價(jià)格咨詢,堅(jiān)持貨比三家的原則,對(duì)物資采購的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時(shí)督促糾正。對(duì)于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據(jù)市場行情每半個(gè)月公開報(bào)價(jià)一次,并召開定價(jià)例會(huì),定價(jià)人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物價(jià)員、庫管人員組成,對(duì)供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價(jià)格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇;對(duì)新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報(bào)賬。
(三)建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)貨制度
1.設(shè)置專門的驗(yàn)收區(qū)域,包括驗(yàn)收辦公室、檢驗(yàn)測試裝置和臨時(shí)貯藏場地。另外,酒店應(yīng)設(shè)置一種在驗(yàn)收時(shí)使用的印戳或標(biāo)記以防重復(fù)點(diǎn)算。
2.驗(yàn)收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識(shí),鑒別購進(jìn)物品與訂貨單上的質(zhì)量要求是否一致的能力和兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實(shí)實(shí)的工作態(tài)度;必須熟悉酒店所規(guī)定的驗(yàn)收制度和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),有權(quán)拒收質(zhì)量低劣、規(guī)格不符的貨品,有權(quán)拒收任何未經(jīng)批準(zhǔn)的物品采購。
3.驗(yàn)收程序,貨品到后,驗(yàn)收人員根據(jù)訂貨單的內(nèi)容做好兩項(xiàng)工作:盤點(diǎn)數(shù)量和檢查質(zhì)量。盤點(diǎn)數(shù)量時(shí)應(yīng)注意,如果是密封的容器,應(yīng)逐個(gè)檢查是否有啟封的痕跡,并逐個(gè)過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應(yīng)通過點(diǎn)數(shù)或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實(shí)際一致。全部貨品的測試、檢驗(yàn)、過磅、清點(diǎn)等工作應(yīng)盡量在送貨人在場時(shí)做完,以便一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)量或質(zhì)量的差錯(cuò),有第三者在場認(rèn)可。庫存管理員對(duì)物資采購實(shí)際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃以及報(bào)價(jià),通過嚴(yán)格的驗(yàn)收制度進(jìn)行把關(guān)。對(duì)于不需要的超量進(jìn)貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收,對(duì)于價(jià)格和數(shù)量與采購單上不一致的及時(shí)進(jìn)行糾正;驗(yàn)貨結(jié)束后庫管員要填制驗(yàn)收單據(jù),驗(yàn)收單通常有兩種形勢(shì):一種是驗(yàn)收人員根據(jù)點(diǎn)收的貨品自制一份驗(yàn)收清單;另一種是驗(yàn)收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯(lián)的送貨單據(jù)上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗(yàn)收單據(jù),都應(yīng)做到收貨單據(jù)清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗(yàn)收工作完成后,將收貨單和發(fā)票訂在一起,送交財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)核準(zhǔn)付款的人員。
(四)建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度
制定嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù),以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度,餐企經(jīng)營所需購入的物資均須辦理驗(yàn)收入庫手續(xù),所有的出庫須先填制領(lǐng)料單,由部門負(fù)責(zé)人簽字后生效,嚴(yán)禁無單領(lǐng)料或白條領(lǐng)料,嚴(yán)禁涂改領(lǐng)料單,由于領(lǐng)用不當(dāng)或安排使用不當(dāng)造成霉變、過期等浪費(fèi)現(xiàn)象,一律追究相關(guān)人員責(zé)任。
(五)建立嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟和存貨清查制度
對(duì)于餐企經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制定嚴(yán)格的報(bào)損報(bào)丟制度,并制定合理的報(bào)損率,報(bào)損由部門主管上報(bào)財(cái)務(wù)、庫管,按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報(bào)損單,報(bào)損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報(bào)損;報(bào)損單匯總每天報(bào)總經(jīng)理,對(duì)于超過規(guī)定報(bào)損率的要說明原因。每月末,財(cái)務(wù)部要對(duì)存貨進(jìn)行清查,這樣一方面可以查清賬實(shí)不符的原因,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存貨管理中存在的問題,并采取相應(yīng)措施,建立和完善必要的手續(xù)和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數(shù)量,檢查分析企業(yè)各種存貨有無超儲(chǔ)積壓現(xiàn)象,檢查存貨有無因儲(chǔ)存時(shí)間太長而發(fā)生損壞變質(zhì)現(xiàn)象,有利于及時(shí)處理上述現(xiàn)象,加快資金周轉(zhuǎn)速度,提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率。
二、利用先進(jìn)的酒店管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系
(一)制定切實(shí)可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產(chǎn)品多為現(xiàn)做現(xiàn)賣,并且品種多,用料復(fù)雜,故很難對(duì)每一品種實(shí)際耗用原材料進(jìn)行準(zhǔn)確核算,客觀上需要對(duì)各種飯菜制訂一個(gè)合理的投料標(biāo)準(zhǔn),即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實(shí)物數(shù)量定額的貨幣價(jià)值,是由投料數(shù)量定額與投料單價(jià)組成,投料數(shù)量定額一般是按每道菜試制結(jié)果,考慮不同地區(qū)飲食習(xí)慣、風(fēng)味特點(diǎn)并結(jié)合廚師經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過分析研究確定,財(cái)務(wù)部門要根據(jù)投料數(shù)量定額與投料單價(jià)制作出標(biāo)準(zhǔn)成本卡,以此作為衡量飲食產(chǎn)品用料,檢查其質(zhì)量,核算、監(jiān)督并控制其成本水平的依據(jù),并要經(jīng)常地、不定期地對(duì)廚房部考核定額的執(zhí)行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實(shí)際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發(fā)生原材料殘損或變質(zhì)現(xiàn)象。把廚師的獎(jiǎng)金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節(jié)約積極性,從而大大提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。
(二)合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產(chǎn)品是一種特殊的商品,其價(jià)格的制定與毛利率的高低密切相關(guān),毛利率合理與否直接影響酒店及消費(fèi)者的切身利益。酒店要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動(dòng)比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時(shí)既要認(rèn)真研究客人的消費(fèi)心理,考慮顧客對(duì)付出價(jià)格需要獲取更多價(jià)值的要求,同時(shí)也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
(三)定期進(jìn)行科學(xué)而準(zhǔn)確的成本分析
財(cái)務(wù)部每月末要召開成本分析會(huì),分析每一菜品、每一臺(tái)、每一宴會(huì)、每一個(gè)檔口的成本率,將各檔口的成本與實(shí)現(xiàn)的收入進(jìn)行對(duì)比,及時(shí)分析滯銷菜品情況,對(duì)成本率高的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,并編制成本日?qǐng)?bào)表和成本分析報(bào)告書,還可以通過成熟的酒店管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)成本分解,進(jìn)銷核對(duì),通過銷售的菜品數(shù)量計(jì)算出主輔助料的理論成本,并自動(dòng)核減庫存量,期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實(shí)際盤點(diǎn)報(bào)表進(jìn)行比較分析,從而發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本卡與實(shí)際成本之間的差距。此外,對(duì)于投入生產(chǎn)過程的原材料,在當(dāng)月未全部消耗的情況下,正確計(jì)算月末廚房已領(lǐng)未用、或產(chǎn)品未銷售原材料的結(jié)存額,這個(gè)計(jì)算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產(chǎn)品成本計(jì)算的正確性,對(duì)酒店當(dāng)期財(cái)務(wù)成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計(jì)算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設(shè)計(jì)、制作的過程和服務(wù)的方法,每一階段都與直接成本息息相關(guān),自然應(yīng)嚴(yán)加督導(dǎo)。
(一)菜單的設(shè)計(jì)
菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產(chǎn)和服務(wù)的計(jì)劃書,對(duì)餐廳的經(jīng)營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進(jìn)入餐廳后對(duì)餐廳認(rèn)知的介紹書,直接提供顧客對(duì)菜品進(jìn)行選擇。所以設(shè)計(jì)菜單時(shí)不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價(jià)格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價(jià)格過低,又會(huì)影響毛利,甚至可能出現(xiàn)虧損。因此,設(shè)計(jì)菜單時(shí),應(yīng)適當(dāng)降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達(dá)到規(guī)定的毛利率。
(二)餐飲的制作
制作人員一時(shí)疏忽,或溫度、時(shí)間掌握不當(dāng),或份量計(jì)算錯(cuò)誤,或處理方式失當(dāng),往往會(huì)造成食物的浪費(fèi)而增加成本。因此要鼓勵(lì)使用標(biāo)準(zhǔn)食譜和標(biāo)準(zhǔn)份量來嚴(yán)密地控制食物的充分利用。
(三)服務(wù)的方法
沒有標(biāo)準(zhǔn)器具提供使用,對(duì)于剩余的食物沒有適當(dāng)加以處理,對(duì)于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細(xì)記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會(huì)造成食物的浪費(fèi)和損耗,影響成本,所以預(yù)先規(guī)劃妥善的服務(wù)流程,將有助于控制成本。
可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關(guān)人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識(shí),充分認(rèn)識(shí)到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認(rèn)識(shí)到菜點(diǎn)加工的成本控制不僅關(guān)系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩(wěn)定發(fā)展,與員工的切身利益息息相關(guān)。只有這樣,全體員工才能積極主動(dòng)地按要求的成本控制方法進(jìn)行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應(yīng)當(dāng)有一套貫穿于所有環(huán)節(jié)的成本控制流程和制度,以提高經(jīng)營管理水平,降低餐飲經(jīng)營成本,力求最大利潤,進(jìn)而有效地達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙豐收的酒店經(jīng)營目標(biāo)。
餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個(gè)限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創(chuàng)新著手來降低成本。從技術(shù)創(chuàng)新上降低原料用量或?qū)ふ倚碌摹r(jià)格低的菜品原料替代原有的、價(jià)格較高的原料;從工藝創(chuàng)新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級(jí)品率;從工作流程和管理方式創(chuàng)新上提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創(chuàng)新上增加銷量,降低單位產(chǎn)品的營銷成本。只有不斷創(chuàng)新,用有效的激勵(lì)方式來鼓勵(lì)創(chuàng)新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。
【參考文獻(xiàn)】
[關(guān)鍵詞]酒店餐飲 成本控制 問題研究 策略分析
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成,新一輪的金融風(fēng)暴給酒店餐飲業(yè)帶來了危機(jī)和挑戰(zhàn)。酒店餐飲業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力,必須加強(qiáng)成本控制。如今酒店餐飲業(yè)雖然發(fā)展迅速,但是很多問題也逐漸暴露,其中在成本控制方面的問題表現(xiàn)的更為突出,面對(duì)問題和矛盾,餐飲管理者應(yīng)正視本身具有的長處,保持清醒的頭腦,全方位地發(fā)揮原料、采購、使用等方面的控制優(yōu)勢(shì),建立特色品牌,完善科學(xué)管理,形成整體優(yōu)勢(shì),邁向酒店餐飲業(yè)發(fā)展的成功之路。
一、餐飲成本控制存在的問題分析
酒店餐飲管理是酒店管理的重要組成部分,如今金融危機(jī)的到來為酒店的效益帶來了巨大的沖擊,要想在市場競爭和經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊之下,仍然獲得較好的經(jīng)濟(jì)利潤,就必須研究餐飲成本的控制,找出問題才能走出困境。
1.1采購問題
餐飲業(yè)的采購問題是控制成本的基礎(chǔ),有些酒店管理者一直處于分不清主次的認(rèn)識(shí)層面,認(rèn)為采購問題只是影響餐飲成本的極小方面,制作才是控制成本的關(guān)鍵。而實(shí)際上,采購是餐飲成本控制的主要環(huán)節(jié),如果采購部門選購的程序和方法不合理,對(duì)食品、酒水的市場價(jià)格浮動(dòng)不敏感,對(duì)廚房用具、客人用品等的選購超出了使用范圍,就會(huì)使采購成本居高不下,直接抬高了餐飲的整體成本。
1.2認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)
單從成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分價(jià)錢一分貨,片面的追求成本的降低,勢(shì)必會(huì)影響到餐飲質(zhì)量和企業(yè)信譽(yù)。誰能夠在新的競爭環(huán)境中更好地掌控和駕馭“成本控制”這條主線,誰就能獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益,塑造強(qiáng)勢(shì)發(fā)展能力。但是,目前我國不少中、小型酒店餐飲企業(yè),由于還沒有真正理解和掌控“成本控制”,極大地阻礙了其競爭力的提升,制約了它的生存和發(fā)展。
1.3驗(yàn)收考核機(jī)制不健全
在我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中,作為獨(dú)立市場競爭主體的酒店餐飲已成為我國第三產(chǎn)業(yè)重要的組成部分。在各個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化的今天,迫使酒店餐飲行業(yè)必須從全新的市場經(jīng)濟(jì)觀念重新審視企業(yè)發(fā)展策略。有些酒店部門之間分工不明確,工作不配合,驗(yàn)收考核機(jī)制不完善。餐飲部只顧質(zhì)量不管價(jià)格,而財(cái)務(wù)部只顧價(jià)格不管質(zhì)量,所以,菜品雖然成本降低了,但質(zhì)量下降了,總是找不到成本與質(zhì)量之間的平衡點(diǎn),結(jié)果顧此失彼。
二、 控制成本的措施研究
2.1預(yù)算定價(jià)管理
成本控制的關(guān)鍵在于事先預(yù)算管理。為了更好地控制餐飲原材料價(jià)格,酒店定期召開定價(jià)會(huì)進(jìn)行價(jià)格控制,這是降低餐飲成本,提高企業(yè)利潤率的有力手段,也是餐飲增強(qiáng)市場競爭力的有效途徑。定價(jià)會(huì)的一般程序是先有研究部門進(jìn)行市場調(diào)研,制訂原材料的定價(jià)及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),然后在季節(jié)變遷時(shí)召開定價(jià)會(huì),強(qiáng)調(diào)對(duì)原料成本的控制力度。例如:北方隨著氣候轉(zhuǎn)暖,露天蔬菜逐步上市后,價(jià)格日新月異呈下降趨勢(shì),在半個(gè)月內(nèi)價(jià)格差異也會(huì)很大。而在三個(gè)“黃金周”,蔬菜往往是前緊后松,價(jià)格就會(huì)前高后低。在陰雨綿綿的季節(jié)價(jià)格會(huì)升高,而在陽光燦爛的日子價(jià)格會(huì)降低。當(dāng)然,為了更有效的控制原料成本,許多酒店對(duì)于原材料中需要每天采購的鮮活產(chǎn)品(如蔬菜、水果、肉類等),會(huì)采用每隔10天定價(jià)的原則,基本方法是由驗(yàn)貨、采購、成本核算、廚師長先進(jìn)行市場調(diào)查,再通過定價(jià)會(huì)根據(jù)調(diào)查價(jià)格、供應(yīng)商報(bào)價(jià)按預(yù)先制訂的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)核定價(jià)格;而對(duì)于不必每天采購的物品(如調(diào)味品、糧油、酒水等)則可按季定價(jià)。預(yù)算定價(jià)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購物資庫存量的嚴(yán)格控制,因?yàn)閹齑娌粌H占用空間、資金,而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存需求,侵蝕了酒店資產(chǎn),隨著時(shí)間的推移,庫存的腐蝕、變質(zhì)會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)。而有效地預(yù)算工作可以為產(chǎn)品的庫存提供數(shù)據(jù)支持,在物價(jià)平穩(wěn)的階段降低庫存,而在物價(jià)變動(dòng)頻率較快的季節(jié)適當(dāng)加大庫存儲(chǔ)備。
2.2 采購
面對(duì)日益激烈的市場競爭,餐飲企業(yè)要提高效益、健康發(fā)展,就必須建立完善的成本管理體系。而在成本管理體系之中,采購管理是工作的重點(diǎn),采購流程、供應(yīng)商評(píng)估體系、采購計(jì)劃的有效建立是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,降低成本,讓利顧客,提高服務(wù)質(zhì)量,最大限度提高市場占有率的根本;在餐飲運(yùn)作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁畫、廚房設(shè)備、餐具、瓷器、毛巾、餐巾紙、牙簽、食品、煙酒等,為了合理控制成本,酒店不可能、也沒有必要將所有原料都制定采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn),有些成品原料,如加工性原料,調(diào)味品、熟肉制品等,只需規(guī)定其品牌、出產(chǎn)廠家、包裝規(guī)格即可,重要的是嚴(yán)格的質(zhì)量及保質(zhì)期限檢查。但對(duì)于肉類、水產(chǎn)品、禽類及某些重要的蔬菜、水果等就應(yīng)制定嚴(yán)格的采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn),一方面是由于上述原料的質(zhì)量對(duì)菜品質(zhì)量起著決定性影響,另一方面是因?yàn)檫@些原料的價(jià)格很客觀,因此在采購時(shí)必須嚴(yán)加控制。另外任何物品采購都應(yīng)采取至少三家報(bào)價(jià)的方式,酒店應(yīng)對(duì)三家供應(yīng)商提供的原材料進(jìn)行價(jià)格和質(zhì)量的評(píng)估比較,并設(shè)置專人進(jìn)行市場觀察,以便選擇最優(yōu)的供貨源。有條件的酒店還可以對(duì)常用的、用量大的原材料采取公開招標(biāo)的采購方式,以有利于保證長期穩(wěn)定的原材料成本控制。
2.3 驗(yàn)收
根據(jù)對(duì)多家酒店的驗(yàn)收工作調(diào)查可知,有著成功經(jīng)驗(yàn)的酒店驗(yàn)收工作一般都遵循“三方確認(rèn)”的原則。即收到原材料時(shí)必須在供應(yīng)商(提供方)、收貨部門(檢驗(yàn)方)和廚師長(使用方)三方在場、共同驗(yàn)收合格的情況下才能收貨。制定食品原料采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),是保證菜品質(zhì)量最為有效的措施之一。驗(yàn)收應(yīng)按照合同或采購申請(qǐng)單提供的進(jìn)貨信息,對(duì)原材料質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行檢查。檢驗(yàn)根據(jù)物品的多少選擇全面檢查或分層抽樣檢查,例如:食品原料采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)廚房的特殊需要,對(duì)所需原料做出具體的規(guī)定要求,如原料產(chǎn)地、等級(jí)、性質(zhì)、大小、個(gè)數(shù)、色澤、肥瘦比例、切割情況、冷凍狀態(tài)等。而對(duì)于某些特殊的產(chǎn)品,如燕窩、魚翅等珍品,必須通過專業(yè)人員的檢驗(yàn),同時(shí)檢驗(yàn)員必須后續(xù)監(jiān)督珍品的泡發(fā)率和泡發(fā)后的質(zhì)量,為酒店評(píng)估供應(yīng)商及餐飲成本控制提供依據(jù)。
2.4使用
原材料的選購、驗(yàn)收等工作是從進(jìn)貨渠道來控制成本,利用這些原料的則是后廚人員,再好的原料也必須有謹(jǐn)慎認(rèn)真的加工才能發(fā)揮其作用,所以提高后廚人員素質(zhì)和技能水平是控制原料成本的關(guān)鍵。對(duì)廚房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技術(shù),搞好原料的綜合利用,粗加工按照規(guī)定操作程序和要求進(jìn)行,保持應(yīng)有的凈料率,剔除部分盡量回收再利用,如轉(zhuǎn)到員工餐廳二次使用,要保證整料整用,大料大用,小料小用,下腳料綜合利用。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)配菜,力保菜品規(guī)格質(zhì)量;另一方面,提高烹調(diào)技術(shù),保證菜品質(zhì)量,杜絕退菜,記錄出菜率,和廚師獎(jiǎng)金效率掛鉤,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,形成良好競爭氛圍,不斷提高工作效率。充分調(diào)動(dòng)廚師管理和控制成本的積極性、創(chuàng)造性,樹立節(jié)約成本觀念,提高整體廚師隊(duì)伍的成本意識(shí)。對(duì)于廚房設(shè)備的使用也要依靠廚師,例如,廚師長必須掌握基本的維護(hù)保養(yǎng)知識(shí),標(biāo)準(zhǔn)的使用方法,日常清潔辦法,再責(zé)任落實(shí)到崗位組長;維修方面,針對(duì)廚房設(shè)施、設(shè)備的專業(yè)性,酒店應(yīng)配備專業(yè)性較強(qiáng)的工程人員,以應(yīng)對(duì)突發(fā)故障和降低維修費(fèi)用,有效提高廚房設(shè)備的使用率等于提高酒店經(jīng)濟(jì)效益。
2.5成本分析
成本分析是評(píng)價(jià)餐飲成本控制好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn),酒店財(cái)務(wù)必須針對(duì)自身特色建立一套系統(tǒng)的成本分析體系。而對(duì)于原材料成本,基本的分析點(diǎn)一般有以下幾個(gè)方面:一是針對(duì)每道菜品預(yù)先編制標(biāo)準(zhǔn)成本卡,作為成本控制及制訂銷售定價(jià)的基礎(chǔ),每月底根據(jù)菜品銷售份數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算銷售總標(biāo)準(zhǔn)成本,與實(shí)際成本對(duì)比分析,尋找差異原因,提出整改意見,根據(jù)結(jié)果評(píng)價(jià)廚房控制原材料成本的好壞;二是每月底對(duì)酒水、香煙、珍品等進(jìn)行成本還原,如發(fā)生差異尋找原因,根據(jù)結(jié)果評(píng)價(jià)吧臺(tái)、廚房控制原材料成本的好壞;三是成本核算人員不定期到廚房抽查所出菜品標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況及原料的使用情況,對(duì)發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象及時(shí)制止,并實(shí)施預(yù)先制訂的處罰措施。四是月底對(duì)廚房原材料進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn),核定廚房最低庫存量,減少不必要的浪費(fèi)。規(guī)范的成本控制程序是開展餐飲成本控制的基礎(chǔ),是將復(fù)雜工作簡單化的臺(tái)階。
三、研究結(jié)論
酒店餐飲收入一般占酒店總收入的30-40%,是酒店收入的主要來源之一。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展,競爭越來越激烈,酒店餐飲業(yè)告別了以往的超額利潤,進(jìn)入了以平民消費(fèi)、大眾消費(fèi)為主的微利時(shí)代。發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)酒店餐飲成本控制已經(jīng)成為酒店管理的重要任務(wù)。酒店餐飲業(yè)的管理者必須要認(rèn)真分析成本控制上存在的問題,建立以定價(jià)、采購、驗(yàn)收、使用、成本分析為體系的文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷理念與傳播方式創(chuàng)新等經(jīng)濟(jì)控制策略,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地,在面臨嚴(yán)峻的競爭考驗(yàn)之中迅速崛起。
參考文獻(xiàn):
[1]邱萍.淺談酒店餐飲成本控制[J].消費(fèi)導(dǎo)刊, 2006;11
隨著社會(huì)的快速發(fā)展，我國的餐飲業(yè)也是競爭較為激烈，作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，十幾年來餐飲行業(yè)一直處于增長率低谷時(shí)代，背后隱藏著不可小覷的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。所以，國內(nèi)餐飲行業(yè)需要成本控制體系進(jìn)行調(diào)整和完善，提高國內(nèi)餐飲業(yè)的競爭能力。
二、餐飲成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題
（一）餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀
僅在十幾年前，2002年，我國餐飲業(yè)營業(yè)額達(dá)到3700多億，在整個(gè)社會(huì)消費(fèi)的零售總額中占有10%以上的比重，居民年均消費(fèi)200元左右，餐點(diǎn)400多萬家，從業(yè)人員達(dá)到千萬人。從整個(gè)行業(yè)的總體發(fā)展來講，營業(yè)額連續(xù)18年都以兩位數(shù)增長，有關(guān)部門預(yù)計(jì)，未來會(huì)以17%以上的速度飛快發(fā)展，潛力無窮，前景很好。從2010年到2014年，由于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)增長速度變化，加上媒體報(bào)道出的食品安全等不確定因素增多，整個(gè)行業(yè)的營業(yè)收入較前幾年較高增速相比，出現(xiàn)明顯的瓶頸時(shí)代，換句話來說，餐飲業(yè)現(xiàn)狀步入“十年低谷”。中國烹飪協(xié)會(huì)曾針對(duì)2012年餐飲面臨的種種成本上升及管理不景氣的情況下進(jìn)行了上半年的形勢(shì)分析。僅僅上半年，企業(yè)月倒閉率竟超過10%。次年3月初，烹飪協(xié)會(huì)的一份分析報(bào)告中顯示，2013年第一季度，全國餐飲業(yè)收入達(dá)到4000億元，同比增長8.4%，比去年下降4.8%，部分企業(yè)收入1280億，同比下降3.2%，比去年同期下降17個(gè)百分點(diǎn)，首次出現(xiàn)負(fù)增長的局面。
（二）餐飲行業(yè)成本控制存在的問題
1、管理方法墨守成規(guī)，缺乏有效性控制由于一些酒店開業(yè)時(shí)間較早，屬于老字號(hào)，對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式和生產(chǎn)方式有著不同程度的依賴，不愿創(chuàng)新，也不愿接受現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)管理方法，以至于在管理過程中耗用的成本包括人力、物力、財(cái)力都比年輕的企業(yè)和勇于創(chuàng)新的企業(yè)要差上一大截，最終導(dǎo)致成本管理模式過于單一，面對(duì)全球日益激烈的巨大壓力競爭下，亂了陣腳。
2、制度執(zhí)行力度較弱，有關(guān)步驟紕漏多企業(yè)在生產(chǎn)過程中，往往會(huì)因?yàn)橹蛔⒅貙?shí)際效益，遵循經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)管理方法，創(chuàng)新力度較小甚至缺乏，在制度方面也不能配備完善，對(duì)現(xiàn)代的科學(xué)管理法運(yùn)用度不高，常常會(huì)造成不必要的成本浪費(fèi)。例如，在倉庫的進(jìn)貨、查貨、存貨、出貨方面，都尚未形成較系統(tǒng)全面的制度，經(jīng)常出現(xiàn)庫存的材料和商品因?yàn)楣芾聿划?dāng)、控制環(huán)節(jié)薄弱而導(dǎo)致的積貨、爛貨等現(xiàn)象，進(jìn)而影響菜品出成率、原料成本核算等指標(biāo)，這種情況的企業(yè)在應(yīng)對(duì)激烈多變的全球化經(jīng)濟(jì)流中，往往不能夠及時(shí)采取應(yīng)急措施，面對(duì)自然災(zāi)害引起的一系列成本上升問題，同樣會(huì)顯得束手無策，處于十分不利的地位。
3、運(yùn)營費(fèi)用不受重視控制意識(shí)薄弱餐飲業(yè)運(yùn)營過程中，各部門日常工作中所用到的水、電等主要能源，都會(huì)受到國內(nèi)能源戰(zhàn)略影響。國家發(fā)改委及各省物價(jià)局的宏觀調(diào)控政策影響市場的價(jià)格波動(dòng)，直接關(guān)系到企業(yè)成本的高低。而面對(duì)如今競爭壓力過大，避免不了的低息時(shí)代，迫使一些企業(yè)不得不進(jìn)行合并、暫停營業(yè)甚至宣告破產(chǎn)。而造成這些局面的除了原料成本、人工成本和其他有形無形成本外，這些價(jià)格低用量大的運(yùn)營費(fèi)用也是企業(yè)不能低估的成本，否則，企業(yè)經(jīng)營狀況將會(huì)是進(jìn)退維谷。
三、餐飲企業(yè)成本控制的對(duì)策
（一）政府的改革措施
政府方面，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新改革措施，支持大眾化餐飲發(fā)展。不僅要將大眾化餐飲網(wǎng)點(diǎn)納入社區(qū)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配置的內(nèi)容，健全大眾化餐飲服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還要會(huì)同有關(guān)部門，加快制定支持大眾化餐飲發(fā)展的財(cái)政、稅收、金融政策、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)、營造良好發(fā)展環(huán)境。各地商務(wù)主管部門要在地方政府的指導(dǎo)下，結(jié)合實(shí)際，完善本地餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)；要切實(shí)選準(zhǔn)工作著力點(diǎn)和突破口，完善配套政策措施，努力發(fā)展大眾化餐飲、培育品牌企業(yè)、發(fā)展節(jié)約型餐飲以及加強(qiáng)人才培養(yǎng)和產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)等方面取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展，更好地滿足不同層次、日益多樣的餐飲需求。
（二）樹立全員成本管理意識(shí)
最有效的成本控制就是使每一位員工在使用企業(yè)資源時(shí)，就像從自己兜里掏錢一樣。各部門、小組需要對(duì)企業(yè)的運(yùn)營狀況進(jìn)行深入了解，積極召開工作大會(huì)，要求每位員工立足于本崗位，對(duì)于如何做好成本管理控制提出自己的看法，嚴(yán)格遵循執(zhí)行操作規(guī)定，抓住每一個(gè)可以降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)。
（三）完善各種成本管理制度
關(guān)鍵詞：酒店業(yè)；餐飲成本；建議和應(yīng)用
一、酒店業(yè)餐飲成本概述
酒店餐飲成本是酒店餐飲部門在經(jīng)營和為客人提供服務(wù)的過程中消耗的原材料和能源、人工費(fèi)用及其他成本費(fèi)用。
按照成本費(fèi)用和業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系，可以將餐飲成本分為變動(dòng)成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其總額不隨經(jīng)營業(yè)務(wù)量的增減變動(dòng)而變動(dòng)的成本，如餐飲部經(jīng)理的工資和福利，折舊費(fèi)等；變動(dòng)成本是指食品成本等會(huì)隨著營業(yè)務(wù)量變化而發(fā)生變化的成本；混合成本是其中一部分費(fèi)用是跟著業(yè)務(wù)量的變化而變化，一部分是不隨業(yè)務(wù)量變化的成本，如能耗。
酒店餐飲成本控制的主要內(nèi)容是對(duì)食品及酒水成本控制。通常酒店的餐飲食品成本占酒店食品收入的30-40%之間為正常水平，如果未能實(shí)現(xiàn)較好控制導(dǎo)致食品成本超過50%，將大大減少酒店利潤。
二、當(dāng)前酒店業(yè)餐飲成本控制存在的問題
（一）成本控制程度低
由于酒店部門較多，且員工個(gè)人意識(shí)及文化水平不一，加之酒店各部門管理力度不足，導(dǎo)致酒店雖然一方面大力倡導(dǎo)節(jié)約和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度較低，食品及其他成本存在浪費(fèi)的情況。
（二）餐飲各環(huán)節(jié)控制不力
酒店餐飲的經(jīng)營環(huán)節(jié)較多，且不同環(huán)節(jié)的要求及工藝不同[2]。因此只要有一個(gè)問題出現(xiàn)在某一個(gè)環(huán)節(jié)中，就會(huì)致使餐飲的成本增加，餐飲業(yè)成本控制存在問題的原因之一就在于餐飲人員過多，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.采購環(huán)節(jié)。酒店在采購餐飲原材料的時(shí)候，其中非常重要的角色就是廚師。廚師將根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)日常消耗量提出合理的食材（泛指所有廚房食品原材料）采購用量，并且在申請(qǐng)單中添加備注，再提交給采購部。采購部首先需要檢查采購申請(qǐng)單，將科學(xué)的采購方案制定出來，并將其呈交成本及財(cái)務(wù)經(jīng)理審批，最后通知供應(yīng)商發(fā)貨。然而，大多數(shù)廚師長并沒有充分意識(shí)到食品成本控制的重要性，往往抱著“大概”、“差不多”的態(tài)度來制定采購計(jì)劃，導(dǎo)致采購量與實(shí)際使用量存在明顯差異，考慮到食品的保鮮時(shí)間，更容易造成浪費(fèi)。此外，產(chǎn)品供貨商們也存在以次充好，將不好的產(chǎn)品夾雜在好的產(chǎn)品中企圖蒙混過關(guān)的情況，這便加劇了食品成本控制情況的惡化進(jìn)而影響成本控制的效果。
2.驗(yàn)收環(huán)節(jié)。酒店收貨人員和廚師應(yīng)一起驗(yàn)收食材，對(duì)質(zhì)量差、規(guī)格不合標(biāo)準(zhǔn)和未經(jīng)批準(zhǔn)擅自采購的食材應(yīng)拒絕接收，對(duì)于和采購單不符的食材應(yīng)及時(shí)提出，在驗(yàn)收后應(yīng)認(rèn)真填寫驗(yàn)收單并及時(shí)入庫和領(lǐng)用。然而，在實(shí)際收貨環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)把關(guān)不嚴(yán)，的行為，從而導(dǎo)致問題產(chǎn)品入庫，造成不必要的浪費(fèi)。
3.倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。庫管人員應(yīng)該對(duì)儲(chǔ)存在倉庫的貨物進(jìn)行仔細(xì)保管，將先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)利用起來對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，及時(shí)準(zhǔn)備儲(chǔ)備不足的貨物，停止再進(jìn)或減少滯銷的貨物，對(duì)庫存物品中新入庫的物品進(jìn)行記錄，將其記錄在入庫單上。目前，多數(shù)酒店并未采用先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)，而是用人工登記的方法進(jìn)行管理，難免出現(xiàn)疏漏，造成物品在倉管員不知情的情況下被領(lǐng)用或更換，除此之外，庫管人員負(fù)責(zé)清點(diǎn)倉儲(chǔ)物品，這也會(huì)消耗人力成本，并且對(duì)工作效率的提升也十分不利。
4.領(lǐng)用環(huán)節(jié)。領(lǐng)用任何物品都應(yīng)填寫物品領(lǐng)用單并由部門經(jīng)理簽字，領(lǐng)用不當(dāng)產(chǎn)生的損失由部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)；部門間調(diào)撥也應(yīng)及時(shí)填寫調(diào)撥單，然而實(shí)際工作中往往因?yàn)閳D方便省事，忽略此步驟，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不準(zhǔn)確及人力成本的浪費(fèi)。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守舊
成本控制的兩個(gè)重要方面是制度和行為。多數(shù)酒店的餐飲成本控制意識(shí)已形成，并積極出臺(tái)成本管理制度，但還是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付諸實(shí)施的情況。一些酒店的成本管理方法還是延用比較傳統(tǒng)的方式，并未及時(shí)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理。
三、酒店業(yè)餐飲成本控制方法的建議及應(yīng)用
（一）開發(fā)員工潛力，提高員工素質(zhì)，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施獎(jiǎng)懲制度[3]
人力資源的開發(fā)在酒店業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用，其在酒店業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上的巨大功效已得到顯現(xiàn)。酒店必須對(duì)所有員工進(jìn)行系統(tǒng)管理、科學(xué)定編、動(dòng)態(tài)用人，合理控制人力成本。酒店還應(yīng)制定每月培訓(xùn)計(jì)劃，開展操作流程培訓(xùn)，提高員工的各項(xiàng)技能和素質(zhì)。每年初督促部門制定績效目標(biāo)，將成本控制指標(biāo)列入考核目標(biāo)，在年底進(jìn)行績效評(píng)估，直接和年終獎(jiǎng)掛鉤，有獎(jiǎng)有罰，間接提高員工對(duì)成本控制的意識(shí)。
（二）制定完善的成本控制制度，加強(qiáng)餐飲各環(huán)節(jié)的成本控制力度
1.采購環(huán)節(jié)。需要將酒單和菜單項(xiàng)目作為依據(jù)，在對(duì)酒水和食品等原材料進(jìn)行采購的過程中，需要保證其與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符合，并在此基礎(chǔ)上選擇價(jià)格最為合理的供應(yīng)商。每月由采購人員和廚師事先進(jìn)行市場調(diào)查，比較所需材料的價(jià)格和品質(zhì)，優(yōu)先選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料，對(duì)特定品種的價(jià)格從競爭酒店及市場上進(jìn)一步調(diào)查進(jìn)行比較。采購部每期根據(jù)采購系統(tǒng)匯總出食品消耗量前20位漲價(jià)和跌價(jià)的品種提供給使用部門進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于用量較大的海鮮、肉類，采購部定點(diǎn)2-3家資質(zhì)較好的供應(yīng)商，采購各家處于最優(yōu)價(jià)格和最優(yōu)商品，或根據(jù)這些供應(yīng)商應(yīng)季進(jìn)行的各種折扣和促銷，由廚師長決定菜品促銷品種，可以節(jié)約成本1-2%。
2.驗(yàn)收環(huán)節(jié)。酒店所進(jìn)原材料應(yīng)由專人負(fù)責(zé)驗(yàn)收，采購人員一般不得直接參與。應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)的驗(yàn)收程序，嚴(yán)格控制原材料驗(yàn)收環(huán)節(jié)。為保證收貨質(zhì)量，每天上午原材料收貨由收貨人和廚師聯(lián)合監(jiān)控，確保食品質(zhì)量，如有問題要及時(shí)在現(xiàn)場處理。在半開放的收貨環(huán)境中，安裝高分辨率監(jiān)控，以監(jiān)督收貨的商品數(shù)量和重量，同時(shí)加強(qiáng)抽查的力度，從而降低的可能性和概率，避免潛在損失。
3.倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。在驗(yàn)收原材料之后，需要向生產(chǎn)加工或倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)及時(shí)移交，所涉及的移交目錄和清單必須在同一時(shí)間由接受部門簽字確認(rèn)，從而避免其出現(xiàn)遺失或變質(zhì)的情況。除此之外，還應(yīng)該以不同的加工生產(chǎn)和原材料特性為依據(jù)，分別進(jìn)行保管儲(chǔ)存，從而降低損耗，進(jìn)而降低成本。現(xiàn)在大部分國際酒店都在推行零庫存的成本控制方法，即對(duì)一些生鮮、水果、蔬菜類的食品采取零庫存的方法，這就需要廚師嚴(yán)格按照每日消耗量和預(yù)計(jì)客人數(shù)量制定采購計(jì)劃，供應(yīng)商嚴(yán)格按照需求量送貨，防止庫存積壓，減少腐爛變質(zhì)，降低成本損耗。這對(duì)于企業(yè)的每個(gè)月的用量的預(yù)估提出了較高的要求，因此一套完善的成本管理系統(tǒng)就顯得格外重要。
4.領(lǐng)用環(huán)節(jié)。必須對(duì)領(lǐng)用制度嚴(yán)格遵守，從而防止出現(xiàn)欺騙和浪費(fèi)的行為。在零庫存管理模式下，雖然只涉及部門間的物品調(diào)撥，也應(yīng)嚴(yán)格填寫物品調(diào)撥單來控制部門間成本核算。嚴(yán)禁出現(xiàn)先行領(lǐng)用后續(xù)調(diào)撥的情況，所有的領(lǐng)用行為必須發(fā)生在申請(qǐng)和批準(zhǔn)之后，這不僅僅是對(duì)成本控制的必要要求，也是為了避免出現(xiàn)虧空和的必要條件。
5.生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。對(duì)成本進(jìn)行控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)加工原材料，在管理配菜組和粗加工原材料方面進(jìn)行加強(qiáng)，在對(duì)原材料進(jìn)行應(yīng)用進(jìn)行成品生產(chǎn)的時(shí)候需要將生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)制定出來，對(duì)其質(zhì)量進(jìn)行保障。零庫存管理模式下，廚師應(yīng)嚴(yán)格控制每天的進(jìn)貨量，及時(shí)了解預(yù)訂情況，根據(jù)預(yù)訂和客流情況調(diào)整出品數(shù)量和頻率，有效控制浪費(fèi)；根據(jù)時(shí)令和季節(jié)更換菜品，并研發(fā)新的菜單，確保各種菜色可以滿足搭配的需要，從而降低浪費(fèi)和損耗；對(duì)于使用的每種食材進(jìn)行分析和比較，在不降低酒店標(biāo)準(zhǔn)的前提下，選擇同類成本較低的品種。
（三）運(yùn)用先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)，科學(xué)核算餐飲成本
正如前面環(huán)節(jié)所提到的，有效利用先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)，建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的成本核算體系，即建立酒店餐飲產(chǎn)品采購、驗(yàn)收、保管及領(lǐng)用的組織框架，使各環(huán)節(jié)通過該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系，從而完善一體化構(gòu)架。在此一體化構(gòu)架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐飲成本預(yù)算，定期進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的成本分析。這套成本控制系統(tǒng)以及審批的框架流程，是整個(gè)成本控制體系的核心內(nèi)容，其嚴(yán)謹(jǐn)與否和是否被嚴(yán)格執(zhí)行，直接決定了整個(gè)體系的效果和成敗，所有的責(zé)任人和管理者都應(yīng)該格外重視這一個(gè)體系的執(zhí)行，并以身作則去貫徹它。
（四）分析菜單工程
定期展開分析酒水、菜品合理性的菜單工程。餐飲部應(yīng)至少每季度進(jìn)行菜單工程分析，對(duì)于銷量好、利潤高即受客人歡迎程度高的劃入“明星菜肴”，應(yīng)加大力度推銷；對(duì)于利潤高，銷量低的菜肴要查找原因，如介紹不到位、味道不受歡迎、菜單不精美等，要策劃如何銷售；對(duì)于利潤低、但銷量好的菜肴要?jiǎng)?chuàng)新研討如何提高利潤；而對(duì)于利潤低、銷量又低的菜肴要調(diào)整菜單或者售價(jià)，并逐步淘汰。
（五）強(qiáng)化成本報(bào)表差異分析，實(shí)施科學(xué)管理
每月上旬需要召開成本報(bào)表分析會(huì)議，分析上個(gè)月的餐飲成本差異，由餐飲部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、廚師長、成本經(jīng)理、采購部相關(guān)人員參加，餐飲部經(jīng)理需要對(duì)實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，本期成本與上期成本的差異進(jìn)行分析，并將實(shí)際成本與競爭酒店進(jìn)行對(duì)比分析，找出餐飲成本中存在的問題，及時(shí)采取措施并跟進(jìn)解決，控制好酒店餐飲成本。
四、結(jié)論
酒店成本管理對(duì)提高酒店的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。加強(qiáng)成本管理，就能使酒店在提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)制定合理的價(jià)格，不斷增強(qiáng)酒店競爭能力；餐飲成本是酒店成本的重要組成部分，通過餐飲成本費(fèi)用管理的實(shí)施，有利于增強(qiáng)酒店管理的質(zhì)量意識(shí)和效率意識(shí)；只有做好酒店餐飲成本控制，才能提高酒店競爭力，讓酒店在競爭中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
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【關(guān)鍵詞】酒店業(yè) 餐飲成本 中小型
1酒店餐飲成本的產(chǎn)生及主要問題剖析
每個(gè)酒店餐飲企業(yè)都知道“成本控制”與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，但由于受主、客觀因素的制約，控制效果不甚理想。有的則因經(jīng)營不善，致使成本增加或產(chǎn)生了不應(yīng)有的成本。其問題主要表現(xiàn)在：1.1原始、機(jī)械的成本控制指標(biāo)誤導(dǎo)企業(yè)的科學(xué)管理，制約其經(jīng)營、調(diào)控能力
目前，酒店餐飲內(nèi)對(duì)餐飲營業(yè)成本的管理方法很簡單，大多實(shí)行毛利控制法（成本核算的目標(biāo)為銷售毛利率），該方法存在以下缺陷：①在經(jīng)營中，因受不同檔次銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響，當(dāng)毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時(shí)，總體毛利水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況。②機(jī)械的追求餐飲成本率指標(biāo)導(dǎo)致失去本可占領(lǐng)的市場份額。1.2慣用的酒店餐飲成本核算方法存在缺陷
酒店餐飲成本的核算一般采用“存記耗”方法，即“實(shí)際成本”等于領(lǐng)用成本減去剩余成本。這種方法簡單便捷，但它存在明顯不足，即難以反映各種產(chǎn)品的實(shí)際成本是否合理，是否存在浪費(fèi)，成本增加了也不知道，結(jié)算結(jié)果不能體現(xiàn)真正的“成本”，其實(shí)是一筆糊涂賬。1.3認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)——不該提倡的“成本最低化模式”
“成本最低化模式”幾乎是中、小型酒店餐飲業(yè)追求的目標(biāo)模式，認(rèn)為進(jìn)貨價(jià)格成本越低越好，從而忽視了把好原材料質(zhì)量關(guān)，勢(shì)必影響餐飲質(zhì)量和企業(yè)信譽(yù)。1.4主次不清，分工不合理，考核機(jī)制不健全
有些酒店餐飲業(yè)部門之間主次不清，分工不明確，如：餐飲部只顧及質(zhì)量，不管價(jià)格；財(cái)務(wù)部只顧及價(jià)格，不管質(zhì)量；有的則在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，直接抬高了產(chǎn)品的成本；有些產(chǎn)品雖然成本降低了，但是質(zhì)量下降了，最終也將導(dǎo)致成本增加。1.5忽視培育和建立經(jīng)營“信譽(yù)”，致使產(chǎn)生“信譽(yù)成本”
信譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，在一般的中、小型餐飲企業(yè)中，“信譽(yù)”往往讓企業(yè)家們有意或無意的忽視了。而建立和培育經(jīng)營信譽(yù)是需要資本投入和塑造良好企業(yè)文化的。未能很好建立良好經(jīng)營信譽(yù)的酒店餐飲企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下和激烈殘酷競爭環(huán)境中，很難找到立足點(diǎn)，將使企業(yè)陷入生存危機(jī)，其代價(jià)將十分慘重。2加強(qiáng)成本管理，提高酒店餐飲業(yè)競爭能力的措施
為掌控好“成本控制”這根杠桿，提高中、小型酒店餐飲企業(yè)“成本控制”能力，提出如下對(duì)策：2.1改進(jìn)和應(yīng)用傳統(tǒng)的成本控制法，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)
利用計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)的支持，準(zhǔn)確計(jì)算原材料的有效利用率和銷售實(shí)際毛利率，分析定額成本與實(shí)際營業(yè)成本的差異，掌控成本管理績效，指導(dǎo)對(duì)原材料的成本控制。其中包含以下幾個(gè)方面：①合理控制原材料成本。②科學(xué)用料節(jié)約成本。③達(dá)到物盡其用。④提倡厲行節(jié)約，保證質(zhì)量。這不僅可以保證飲食制品的質(zhì)量，也可以使成本控制更加真實(shí)有效。2.2應(yīng)用現(xiàn)代科技實(shí)施信息化管理，提高成本管理的有效性
科技化管理已成為提高餐飲行業(yè)管理水平的發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)酒店的經(jīng)營規(guī)模，應(yīng)用導(dǎo)入信息技術(shù)對(duì)部門和員工實(shí)行科學(xué)定編，動(dòng)態(tài)用人，全員參與，把各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)分解到每一個(gè)人，定期考核，并把其考核績效與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，有獎(jiǎng)有罰，提高職員的積極性。在經(jīng)營管理中，主要以科學(xué)、有效控制餐飲成本費(fèi)用為目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營中的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，無論是接待大型宴會(huì)還是一般客戶，都應(yīng)詳盡安排，周密測算，杜絕浪費(fèi)，保證每一分付出都能獲得回報(bào)。2.3建立有效的價(jià)格與原料質(zhì)量監(jiān)控體系，有效抵御市場風(fēng)險(xiǎn)
首先，選擇可靠供應(yīng)商。
其次，建立抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)制度。一般情況下，供應(yīng)商提供的原材料價(jià)格應(yīng)低于市場正常的零售價(jià)格。如因市場波動(dòng)需要調(diào)整的，經(jīng)雙方協(xié)商，供應(yīng)商必須在調(diào)整期前2天提供報(bào)價(jià)單，采購員與成本會(huì)計(jì)協(xié)同對(duì)各種原料進(jìn)行采價(jià)，填報(bào)原料市場價(jià)格表；餐飲總監(jiān)、成本經(jīng)理根據(jù)報(bào)價(jià)與市場價(jià)格表在合同規(guī)定的低于零售價(jià)一定比例的范圍內(nèi)，確認(rèn)最后定價(jià)，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理備查；價(jià)格確認(rèn)后，由成本會(huì)計(jì)輸入電腦執(zhí)行實(shí)施。以盡可能規(guī)避市場價(jià)格波動(dòng)的影響。
最后，建立嚴(yán)格的原料質(zhì)量檢驗(yàn)程序。在驗(yàn)收過程中，驗(yàn)收人員應(yīng)認(rèn)真檢查原料的質(zhì)量，包括保質(zhì)期、鮮活度、加工情況、等級(jí)等是否符合采購單的要求，貴重原料如燕窩、魚翅等必須由專業(yè)的行政總廚負(fù)責(zé)檢驗(yàn)通過。
價(jià)格與原料質(zhì)量監(jiān)控體系的建立，能有效的抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，幫助酒店控制進(jìn)貨成本，降低了價(jià)格，很好地保證了所進(jìn)原料的質(zhì)量，兩全其美。2.4耗量控制的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化
餐飲耗量成本控制必須做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并嚴(yán)格執(zhí)行。做到：
2.4.1實(shí)行定量采購核定。各廚房主廚須在進(jìn)貨前一天進(jìn)行職業(yè)判斷，根據(jù)原料的剩余情況、次日預(yù)定用量、淡旺季狀況、菜肴受歡迎程度，提出次日原料申請(qǐng)單，報(bào)行政總廚審批后，交采購?fù)ㄖ?yīng)商次日按量送貨。進(jìn)貨時(shí)必須通過驗(yàn)收員、專業(yè)采購員、倉管員等按程序進(jìn)貨，保證原料的數(shù)量和質(zhì)量。貴重原料需報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理審批。
2.4.2確保倉貯安全。倉庫管理員保證原料倉庫衛(wèi)生，按原料貯藏特點(diǎn)分別處理、貯存。對(duì)積壓時(shí)間較長(一般1個(gè)月)的食品應(yīng)及時(shí)上報(bào)，通過成本經(jīng)理與餐飲總監(jiān)的溝通，及時(shí)消化存量，避免不必要的損失。
2.4.3嚴(yán)格執(zhí)行原材料領(lǐng)用制度。一般情況下，廚師從倉庫領(lǐng)用原料，填寫倉庫領(lǐng)料單，由行政總廚審批；廚師從廚房二級(jí)庫領(lǐng)取，需填廚房領(lǐng)料單，由主廚審批。貴重原料領(lǐng)用需餐飲總監(jiān)審批。
2.4.4實(shí)行專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配送。應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)菜譜，詳細(xì)記錄每道菜肴制作所需的各種原料的數(shù)量，也是標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的基礎(chǔ)。在實(shí)際運(yùn)用中，必須熟悉各種菜肴的標(biāo)準(zhǔn)食譜卡，嚴(yán)格按照規(guī)定的用量配送原料。這是食品耗量控制中較關(guān)鍵的一環(huán)。
2.4.5建立日清月結(jié)制度。日清：由廚師各班次匯總當(dāng)日使用原料的領(lǐng)貨量和剩余量，填寫每日食品耗量表(附電腦打印的點(diǎn)菜單)，由成本會(huì)計(jì)輸入電腦，計(jì)算出當(dāng)日實(shí)際成本。月結(jié)：月末，由成本會(huì)計(jì)根據(jù)電腦內(nèi)剩余數(shù)量盤點(diǎn)貯藏庫房食品是否相符合。
2.4.6應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本分析法有效控制成本。標(biāo)準(zhǔn)成本按成本控制子系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)成本管理程序計(jì)算：調(diào)用當(dāng)日銷售菜肴的標(biāo)準(zhǔn)食譜卡，根據(jù)當(dāng)日菜肴銷售量，按銷售量乘以每份菜肴各種原料的配置量，計(jì)算當(dāng)日各種原料的標(biāo)準(zhǔn)耗量，再調(diào)用原料的價(jià)格，按耗量乘以價(jià)格，計(jì)算出當(dāng)日標(biāo)準(zhǔn)成本。并將當(dāng)日實(shí)際成本數(shù)據(jù)與之對(duì)比，形成標(biāo)準(zhǔn)成本完成情況分析報(bào)表，找出差距，對(duì)于差距較大的原料，應(yīng)查找原因，解決工作中存在的問題，縮小實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差距，從而實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
2.4.7認(rèn)真做好飲品耗量控制。主要采取“以銷計(jì)耗”方法，這樣比較簡便，但必須認(rèn)真、細(xì)致，否則也會(huì)忙中出錯(cuò)。2.5科學(xué)認(rèn)識(shí)和應(yīng)用“成本最低化”策略
傳統(tǒng)觀點(diǎn)片面的把控制成本理解為減少成本支出的絕對(duì)額和降低成本率。不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者利益，最終使酒店失去信譽(yù)和市場。我認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)競爭形勢(shì)的要求，通過培育并發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù)，才能增強(qiáng)參與競爭的能力。2.6健全責(zé)任機(jī)制，保證經(jīng)營管理運(yùn)作順暢，有效控制成本
首先，建立市場詢價(jià)、定價(jià)機(jī)制，成立專門的成本控制小組。在此基礎(chǔ)上，由多部門共同參與組織召開定貨會(huì)，決定合理價(jià)格。同時(shí)，要確立以就地采購為主、異地采購為輔的基本原則，就地取材。這樣，既能保證原材料的新鮮度和質(zhì)量，又能減少成本費(fèi)用，將成本控制在最低的限度。
其次，倉庫管理員應(yīng)恪盡職守，努力降低耗損率。倉庫管理員應(yīng)全面掌握原料倉庫中原材料的種類、特點(diǎn)、數(shù)量等情況，做到有效、安全供給，把原料的耗損控制在最低限度。
再次，充分發(fā)揮后廚職能，提高原材料的利用率。廚師長應(yīng)該配合財(cái)務(wù)部門作好“標(biāo)準(zhǔn)配方卡”，并定期或不定期對(duì)后廚考核定額執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，分析各菜品、主食的定額成本與實(shí)際操作有無差異，把廚師的獎(jiǎng)金與出品業(yè)績和成本控制掛鉤，提高廚師的節(jié)約積極性。廚師長應(yīng)該加強(qiáng)員工的愛崗敬業(yè)教育，應(yīng)該尊重關(guān)心下級(jí)，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。2.7建立良好信譽(yù)，控制信譽(yù)成本2.7.1建設(shè)良好的經(jīng)營環(huán)境
中、小型酒店餐飲業(yè)雖然不可能像大型、高級(jí)酒店那樣富麗堂皇，但起碼要有如下條件：一是餐飲樓層寬暢明亮，餐桌間隔比較合理；二是設(shè)計(jì)以簡便、明亮、適用為主，恰當(dāng)?shù)胤皆O(shè)置一些擺設(shè)，讓消費(fèi)者在比較熱鬧的環(huán)境中又可感受到另一種優(yōu)雅；三是有條件的須備有停車場，方便有車人士；四是餐廳、餐具及酒店周圍環(huán)境必須保持干凈、整潔、衛(wèi)生。這是顧客的第一感觀，也是吸引顧客、留住顧客的基本條件。
2.7.2保持良好的精神面貌
酒店是消費(fèi)場所，每天迎來送往，迎新送舊，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神風(fēng)貌，笑容可掬，讓人有賓至如歸的感覺，留客要留“心”。2.7.3保證良好的服務(wù)質(zhì)量
要信守“以客為本”的經(jīng)營理念，酒店工作人員應(yīng)熟悉各方面的情況，不能“一問三不知”；再者，服務(wù)員對(duì)顧客要做到隨叫隨到，服務(wù)周到、盡心盡力，笑臉相迎、笑臉相送等等。2.7.4施行良好的情感溝通
要建立企業(yè)與賓客相互溝通機(jī)制，從經(jīng)理到一般員工全員參與。可以尋找適當(dāng)時(shí)機(jī)恰如其分的與賓客進(jìn)行語言交流，也可策劃一些文明的文娛活動(dòng)。在交流中建立感情，發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)服務(wù)，達(dá)到文明、和諧的效果。2.7.5堅(jiān)持良好的經(jīng)營作風(fēng)
要堅(jiān)持文明經(jīng)營，誠信經(jīng)營，誠信定價(jià)，誠信結(jié)賬，讓賓客吃得明白，“給”得明白。市場經(jīng)濟(jì)是動(dòng)態(tài)的，原材料進(jìn)貨價(jià)格也隨著不同的季節(jié)和品種而波動(dòng)。但如果對(duì)應(yīng)顧客的菜肴也在不斷的波動(dòng)，便失卻了誠信。為保持高的經(jīng)營誠信度，應(yīng)在酒店經(jīng)營收入中劃出一定的利潤比例建立“誠信風(fēng)險(xiǎn)基金”，用于平抑市場波動(dòng)及經(jīng)營價(jià)格，保持經(jīng)營價(jià)格平穩(wěn)和作為酒店員工的獎(jiǎng)勵(lì)資金。2.7.6啟動(dòng)名牌、無公害戰(zhàn)略
創(chuàng)品牌是辦好酒店的著眼點(diǎn)，辦酒店必須辦出特色，菜不一定十分珍貴，但一定要有特色。因?yàn)樘厣褪瞧放疲褪歉偁幜ΑｋS著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，食品安全已經(jīng)成為時(shí)尚。餐飲企業(yè)應(yīng)把創(chuàng)新特色菜、無公害菜作為誠信建設(shè)、競爭力建設(shè)的重要內(nèi)容。2.7.7樹立良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣
當(dāng)前，各地酒樓林立，能夠生存下去，就說明各有特點(diǎn)，各有優(yōu)勢(shì)。包括經(jīng)營管理、菜肴特色、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等等，都有值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。走出去，請(qǐng)進(jìn)來，重視學(xué)習(xí)他人的特點(diǎn)和長處，不斷地改善經(jīng)營，就能不斷提高自己、發(fā)展自己。3案例分析3.1浙江開元旅業(yè)集團(tuán)案例介紹
浙江開元旅業(yè)集團(tuán)從一家縣政府招待所起步，到目前已發(fā)展成為一個(gè)以酒店業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，并經(jīng)營建材業(yè)和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。它聲譽(yù)卓著、實(shí)力雄厚，在杭州、寧波、臺(tái)州、上海等地?fù)碛邢聦倨髽I(yè)30余家，已躋身中國民營企業(yè)500強(qiáng)、中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)、中國房地產(chǎn)企業(yè)100強(qiáng)之列。在業(yè)界內(nèi)，它被譽(yù)為“中國飯店業(yè)品牌先鋒”，走出了一條獨(dú)具特色的創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路。開元旅業(yè)集團(tuán)能發(fā)展到目前的規(guī)模和水平，憑借的就是確立了“創(chuàng)造特色、打造品牌；關(guān)注客戶，用心服務(wù)”的經(jīng)營理念和“勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、爭先、關(guān)愛”的行為準(zhǔn)則。其中，該企業(yè)的餐飲成本控制方法規(guī)范、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，值得研究。
該企業(yè)2004年餐飲經(jīng)營收入達(dá)2.8億元，達(dá)到總營收的45.4%，比重之大，為國內(nèi)酒店業(yè)鮮見。其管理者認(rèn)為，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，市場競爭日趨激烈，高利潤時(shí)代已成過去，要更好發(fā)展，就要從內(nèi)部管理抓利潤，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、降低成本中獲得最大的利潤。這就是新形勢(shì)下餐飲行業(yè)生存與發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
開元旅業(yè)集團(tuán)酒店是怎樣控制其餐飲成本的呢？歸結(jié)起來主要有以下幾點(diǎn)：
①采購環(huán)節(jié)——計(jì)劃采購、預(yù)先控制。由于對(duì)各種原材料都制定標(biāo)準(zhǔn)，保證了所采購的原材料的品質(zhì)與規(guī)格。由于投標(biāo)人、定價(jià)人及采購部三方都有制約，在采購交易過程中有很高的透明度，降低了交易三方從中獲取不正當(dāng)利益的可能性，保證了采購的低成本和采購材料的高質(zhì)量。
②庫存環(huán)節(jié)——有效降低庫存成本。這樣能相應(yīng)的減少庫存成本，加大現(xiàn)金流量，最終實(shí)現(xiàn)酒店的穩(wěn)步發(fā)展。
③生產(chǎn)環(huán)節(jié)——標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)控制損耗，建立標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本進(jìn)行量化，并用于檢查和指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程，隨時(shí)消除一切生產(chǎn)性誤差，達(dá)到控制管理的效能。
另外，該企業(yè)成本控制措施還有：全員管理；以信息技術(shù)控制餐飲成本；嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)；加強(qiáng)培訓(xùn)提高銷售水平等。總之，開元旅業(yè)集團(tuán)酒店的餐飲成本控制措施就是堅(jiān)持一個(gè)原則：“要在既定的產(chǎn)品定位和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的前提下，去控制成本，并注重目標(biāo)。”
4總結(jié)
中、小型酒店餐飲企業(yè)應(yīng)引進(jìn)新型的經(jīng)營理念，確立科學(xué)的發(fā)展觀念，以“科學(xué)發(fā)展觀”、“以人為本”建立起科學(xué)的成本控制體系。以降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，緊緊地把好、掌控好“成本控制”這條主線。要高度重視建立良好的企業(yè)經(jīng)營信譽(yù)，創(chuàng)新企業(yè)管理機(jī)制，通過加強(qiáng)管理、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性，全面提高企業(yè)的經(jīng)營能力、發(fā)展能力和競爭能力，最終使企業(yè)進(jìn)入一條順暢的發(fā)展軌道，提高到一個(gè)新的經(jīng)營管理水平。
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關(guān)鍵詞：自助餐飲；成本控制；創(chuàng)新管理；差異化；核心競爭力
一、前言
餐飲業(yè)是我國傳統(tǒng)行業(yè)，隨著國際知名餐飲業(yè)的不斷涌進(jìn)，自助餐飲業(yè)作為自由、休閑的就餐方式而倍受追捧，自助餐以其市場大、增長快、影響大等特點(diǎn)而廣受關(guān)注。然而，自助餐作為一種薄利多銷的經(jīng)營方式，其成本控制面臨材料采購、用餐人數(shù)、菜品設(shè)計(jì)等諸多問題。雖然通過自助酒店的全面營銷，吸引了很多顧客，但是真正賺錢的自助餐廳并不多，其原因在于成本管理不到位、不恰當(dāng)。成本控制是企業(yè)最重要的管理活動(dòng)，成本控制的直接結(jié)果是降低成本，增加企業(yè)利潤，提高企業(yè)市場競爭力，從而提升企業(yè)管理水平。現(xiàn)代自助餐廳競爭越來越激烈，自助餐飲業(yè)甚至出現(xiàn)以降價(jià)、提供贈(zèng)品吸引客戶的惡性競爭局面。因此，自助餐廳更應(yīng)該努力做好全面成本控制，加強(qiáng)管理與服務(wù)，建立品牌價(jià)值。
二、物資采購供應(yīng)成本控制
自助餐廳應(yīng)根據(jù)自助餐運(yùn)轉(zhuǎn)流程，建立完善的控制系統(tǒng)，強(qiáng)化成本控制意識(shí)，將生產(chǎn)成本控制落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中。
自助餐物資采購供應(yīng)成本控制，包括原料、設(shè)備、器具的采購控制，驗(yàn)收的控制，貯存與保養(yǎng)、發(fā)料的控制等。生產(chǎn)與服務(wù)原料采購的目的在于以合理的價(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，從安全可靠的渠道，按規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)定數(shù)量采購自助餐生產(chǎn)和銷售所需的多種原料。從成本控制的角度，采購工作成本控制主要集中在物品的質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格三個(gè)方面。企業(yè)要堅(jiān)持使用原料采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)書，控制采購數(shù)量，提高談判能力，降低采購價(jià)格。其次，從驗(yàn)收控制角度，驗(yàn)收控制的目的除了檢查原料與物品的質(zhì)量是否符合飯店的采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)外，還要檢查交貨數(shù)量與訂購數(shù)量，價(jià)格與報(bào)價(jià)是否一致，同時(shí)還包括盡快妥善收藏處理各類原料與物品。同時(shí)，為了保證庫存原料與物品的質(zhì)量，延長其有效使用期，減少和避免因原料腐敗變質(zhì)而引起食品成本增高，或貯存時(shí)間過長而引起的自然耗費(fèi)，為此，在貯存時(shí)應(yīng)注重人員、環(huán)境和日常管理方面的控制。最后，發(fā)料控制是日常成本控制中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。由于發(fā)料數(shù)量直接影響每天的營業(yè)成本額。相關(guān)部門必須建立合理的領(lǐng)發(fā)制度，既要滿足使用需要，又要有效地控制發(fā)料數(shù)量。發(fā)料控制的基本原則是只準(zhǔn)領(lǐng)用所需實(shí)際數(shù)量的原料與物品，而未經(jīng)批準(zhǔn)，則不得領(lǐng)用。發(fā)料控制要從領(lǐng)料單的使用與填寫規(guī)范控制。
三、成本預(yù)算控制
預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。成功的預(yù)算管理能夠極大地有效地為企業(yè)節(jié)約大量的資金。在自助餐廳預(yù)算管理的實(shí)踐中，管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)全面預(yù)算的功能有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)。
首先依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲋苓叚h(huán)境和客流量狀況，做足充分地市場調(diào)查，并查閱自助餐飲管理的相關(guān)歷史資料，做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作；接著開始完成預(yù)算編制目標(biāo)，將自助餐廳管理計(jì)劃目標(biāo)可計(jì)量化，合理確定各預(yù)算指標(biāo)，編制最終預(yù)算方案，形成以營業(yè)收入、期間費(fèi)用、原材料成本、人工成本等指標(biāo)組成的預(yù)算評(píng)價(jià)體系，逐步分解為每月、每日的具體、可量化成本控制指標(biāo)；然后，執(zhí)行預(yù)算任務(wù)，嚴(yán)格控制廚房的生產(chǎn)情況、人員服務(wù)情況、原材料采購情況等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，全局把控資金流動(dòng)脈搏；最后，執(zhí)行預(yù)算評(píng)價(jià)反饋，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，糾正不合理、不正確的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，予以改善，并且用以正確處理自助餐廳發(fā)展各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的關(guān)系，協(xié)調(diào)各方權(quán)益。正確的預(yù)算管理有利于餐廳從全局入手，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營成本的控制，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
四、淡化價(jià)格，加強(qiáng)服務(wù)，形成差異化
這兩年，餐飲業(yè)以及自助餐飲以價(jià)格為主旋律惡性競爭之風(fēng)驟然興起，而且愈演愈烈，給消費(fèi)者普遍的感官感受是，價(jià)格是利好消費(fèi)者，然而自助餐廳相關(guān)人員的服務(wù)卻也跟著下降了，消費(fèi)者反而詬病不斷，許多餐飲經(jīng)營者掉進(jìn)“先降價(jià)格，再降服務(wù)”的惡性循環(huán)中去。自助餐飲管理者需要認(rèn)識(shí)到，競爭市場下，消費(fèi)者需要的是價(jià)廉的商品以及良好同等的服務(wù)。
21世紀(jì)將是服務(wù)的時(shí)代，人們?cè)谙硎艿耐瑫r(shí)，更看重的是服務(wù)，一種真正意義上的高質(zhì)量、深層次的創(chuàng)新服務(wù)。注重服務(wù)質(zhì)量管理，才能最終贏得客戶和效益。自助餐廳以犧牲服務(wù)質(zhì)量來降價(jià)，是不可行的，這樣會(huì)失去更多消費(fèi)者。取而代之的應(yīng)該是加大服務(wù)的投入，給客戶提供“超值”的服務(wù)。
五、細(xì)處入手，加強(qiáng)溝通，把握客戶心理
自助餐廳與傳統(tǒng)的飲食方式差別較大，樹立服務(wù)意識(shí)，正確把握顧客心理，才能營造良好的餐廳形象，更好地持續(xù)的為餐廳帶來利潤。顧客喜歡自己選擇不同菜品，享受尋找新奇的食物，卻又免不了多拿錯(cuò)拿。此時(shí)，餐廳服務(wù)員需要應(yīng)積極引導(dǎo)顧客消費(fèi)，例如：服務(wù)員對(duì)于餐廳招牌特色要積極引導(dǎo)顧客品嘗，避免錯(cuò)拿；對(duì)于食量大的顧客，溫馨提示健康飲食、適量品嘗，例如：高熱量的食物應(yīng)該淺嘗輒止，海鮮適可而止。針對(duì)不同人群，設(shè)置特色取餐吧臺(tái)，例如：針對(duì)肥胖者的減肥瘦身吧臺(tái)，食物主要是水果和蔬菜等。在節(jié)日期間，在相關(guān)團(tuán)購網(wǎng)站上或門店前舉辦主題活動(dòng)，通過線上到線下的營銷策略，積極保持與顧客的參與和互動(dòng)，提高顧客的認(rèn)可度。同時(shí)，座位需要差異化設(shè)計(jì)，有情侶座、商業(yè)交談座，也可以設(shè)置包廂自助，恰當(dāng)?shù)淖辉O(shè)計(jì)有利于營造一個(gè)良好的用餐環(huán)境。自助烤涮結(jié)合，可以充分滿足不同偏好的需求。
六、產(chǎn)品創(chuàng)新，建立成本優(yōu)勢(shì)
世界在不斷變化，社會(huì)在不斷創(chuàng)新。一個(gè)永恒不變的規(guī)律是：創(chuàng)新能夠驅(qū)動(dòng)發(fā)展，固守終將面臨社會(huì)的淘汰。尤其對(duì)于當(dāng)今消費(fèi)者餐飲需求的不斷變化，消費(fèi)口味的不斷改變，消費(fèi)者消費(fèi)理念的不斷提升，餐飲業(yè)尤其是往往一成不變的自助餐飲業(yè)更需要不斷創(chuàng)新，緊隨消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)需求。
產(chǎn)品創(chuàng)新可以包括以下方面：
①原料創(chuàng)新：突出原料創(chuàng)新，擴(kuò)大原材料的采購范圍，打破傳統(tǒng)食材采購觀念。②食材搭配創(chuàng)新：充分發(fā)掘食品原材料的不同種類的利用價(jià)值，研究中西方不同菜式結(jié)合的風(fēng)味，創(chuàng)造出美味可口的新菜式。③口味創(chuàng)新：第一，調(diào)料的創(chuàng)新，據(jù)消費(fèi)者反映，大多消費(fèi)者自主選擇調(diào)料，搭配不出自己想要的口味，總是差強(qiáng)人意，自助餐廳可以在調(diào)料搭配服務(wù)上創(chuàng)新；第二，菜肴口味創(chuàng)新，依據(jù)季節(jié)周期性不同，調(diào)整菜肴的口味，從原料本身和復(fù)合原料以及烹飪技術(shù)的不同，創(chuàng)新滿足消費(fèi)者不同季節(jié)的不同口味。④色彩與形態(tài)創(chuàng)新：自助餐飲可以考慮在一些消費(fèi)者消費(fèi)的較少的菜品中，利用色彩的直接視覺效果，結(jié)合原材料的固有色彩，使菜肴和諧悅目；也可以竭力塑造菜品的外觀，美化修飾，使就餐者食欲大增。
自助餐菜肴的創(chuàng)新，可以使原材料成本得到最大程度的利用。因此，自助餐的管理者們應(yīng)該密切關(guān)注市場的變化，擴(kuò)大原材料采購范圍，收集成本低、利潤高、品質(zhì)好的貨源，結(jié)合季節(jié)性消費(fèi)者口味需求，發(fā)掘食品原材料的多種利用價(jià)值，調(diào)整菜肴口味，創(chuàng)造出可口適宜的新菜式。
七、總結(jié)
自助餐廳經(jīng)營的最終目標(biāo)是盈利，自助餐的毛利比桌餐低的多，些許管理不善，會(huì)帶來諸多問題。在如今競爭非常激烈的市場環(huán)境下，自助餐廳管理者只有不斷加強(qiáng)成本控制，提高創(chuàng)新管理水平，才能提高核心競爭力和獲利水平。（作者單位：河北大學(xué)管理學(xué)院）
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[關(guān)鍵詞] 餐飲 食材成本 控制 模型
對(duì)于進(jìn)入微利經(jīng)營時(shí)代的中國餐飲業(yè)而言,如今更面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的考驗(yàn)。在經(jīng)濟(jì)低迷的背景下,如何控制成本支出、獲得成本優(yōu)勢(shì),成為餐飲企業(yè)求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵。而在目前實(shí)際的餐飲企業(yè)管理中,一方面,成本控制的種種問題如潛伏在深水中的暗礁,浮出了水面;而另一方面,現(xiàn)行的成本管理體系仍然局限于傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法與成本管理制度,使成本控制未起到應(yīng)有的作用。
成本控制是提高餐飲企業(yè)競爭力的重要途徑。在餐飲收入成長時(shí)期,降低成本能使利潤更快速增長;而在餐飲收入下降時(shí)期,降低成本則能抑制利潤下降。現(xiàn)階段餐飲企業(yè)的經(jīng)營狀況表現(xiàn)為用餐人數(shù)快速增長而營業(yè)收入小幅增長,此時(shí)只有嚴(yán)格控制成本,才能使利潤與收入保持同方向變化。這一時(shí)期正是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本管理的大好時(shí)機(jī)。
一、餐飲業(yè)食材成本控制現(xiàn)狀
1.食材成本控制
成本控制是餐飲企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分,對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗具有相當(dāng)影響。因而,成本競爭優(yōu)勢(shì)是餐飲企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢(shì)的核心,是餐飲企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。同時(shí),成本控制又是衡量企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。
餐飲成本由食品原材料成本(簡稱食材成本)、人力成本和餐飲費(fèi)用三大部分組成。在餐飲企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中,食材成本占餐飲總成本的比例最高,是餐飲企業(yè)運(yùn)營的第一大成本。
雖然食材成本完全發(fā)生在餐飲企業(yè)內(nèi)部,是企業(yè)可控制的成本。但是,由于食品原材料品種繁多、消費(fèi)零散、易腐爛變質(zhì),而且因人人都能食用易產(chǎn)生營私舞弊行為,食材成本控制的難度最大。因此,餐飲企業(yè)對(duì)食材成本的控制是餐飲管理的重要內(nèi)容之一。成本控制之重要,集中體現(xiàn)為食材成本控制是其核心和關(guān)鍵。
為此,本文試圖通過對(duì)“食材成本控制模型”的研究,為餐飲企業(yè)進(jìn)行成本控制提供可操作性的管理工具。
2.目前餐飲企業(yè)的食材成本控制方法
目前,多數(shù)餐飲企業(yè)對(duì)食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法,即成本核算的目標(biāo)為銷售毛利,并己形成了相應(yīng)的管理模式。但是,該方法存在以下缺陷:
一是毛利率水平不能真實(shí)地反映成本管理情況。由于受銷售結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響,當(dāng)毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時(shí),總體毛利率水平較高,容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況;二是毛利率水平不能真實(shí)地反映原材料的利用率。當(dāng)毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時(shí),原材料的利用率降低,總體毛利率的水平并不一定降低。
因此,以毛利率為中心的管理方法并不能完全提供成本變動(dòng)的實(shí)際原因,成本管理與成本控制也就不能有的放矢。
二、“食材成本控制模型”綜述
針對(duì)目前餐飲企業(yè)食材成本控制所存在的問題,筆者在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,提出“食材成本控制模型”。簡要說明如下:
1.“食材成本控制模型”的基本原理和應(yīng)用條件
(1)“食材成本控制模型”的基本原理
“食材成本控制模型”是在將有關(guān)食材數(shù)量、價(jià)格等數(shù)據(jù)輸入的基礎(chǔ)上,借助計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,從而計(jì)算出餐飲企業(yè)一定經(jīng)營周期理論食材成本的模型。具體而言,就是對(duì)所輸入的原材料采購單價(jià)、產(chǎn)品銷售記錄、菜品量化標(biāo)準(zhǔn)等基本數(shù)據(jù)進(jìn)行單位換算、函數(shù)運(yùn)算,將食材理論使用總量通過對(duì)菜品標(biāo)準(zhǔn)量化后,在每周或每月所售出菜品數(shù)量的基礎(chǔ)上,核算出每周或每月理論食材成本及理論食材成本率。
在過去的餐飲管理模式中,食材成本控制只依靠經(jīng)驗(yàn),被認(rèn)為只是廚師長的事情。而通過“食材成本控制模型”,能夠精確計(jì)算出每周或每月的理論食材成本(率);通過用實(shí)際食材成本與理論食材成本進(jìn)行比較,能夠清楚了解食材成本控制的效果,并進(jìn)一步更有效地控制食材成本。這就使得食材成本控制成為一門科學(xué),可以通過量化來把握和控制成本。
(2)“食材成本控制模型”的應(yīng)用條件
應(yīng)用此模型,餐飲企業(yè)需要具備以下條件:
第一,POS系統(tǒng)及完整菜單。需要具備POS系統(tǒng),提供每周或每月的產(chǎn)品銷售記錄。
第二,原材料列表。需要制作菜單中的菜品所用的全部原材料名稱列表,并由財(cái)務(wù)部門每周或每月更新原材料采購單價(jià)。
第三,標(biāo)準(zhǔn)量化表。需要明確描繪并制作所有菜品的原材料及其用量。標(biāo)準(zhǔn)量化表中的菜品數(shù)量要與餐廳菜單中或POS系統(tǒng)中數(shù)量相同,如表1所示:
2.“食材成本控制模型”的結(jié)構(gòu)
“食材成本控制模型”以POS系統(tǒng)提供銷售數(shù)據(jù)、以標(biāo)準(zhǔn)量化表制定物料核心表、以財(cái)務(wù)部門提供完整原材料采購記錄為最基本的三大元素。模型包含菜譜編碼表、原材料編碼表、采購表、物料核心表、產(chǎn)品的銷售記錄表以及材料使用統(tǒng)計(jì)表等共六張工作表,通過Microsoft Office Excel對(duì)各工作表間建立函數(shù)關(guān)系,得出每周或每月理論食材成本占銷售額的比率。其具體運(yùn)作流程如下(圖1):
(1)菜單、原材料清單、物料核心表
①②:將菜單和原材料清單以標(biāo)準(zhǔn)量化表為數(shù)據(jù)來源,制作物料核心表,如圖2所示。物料核心表的橫向?yàn)椴蛷d出售的所有菜品,縱向?yàn)橹谱魉胁似匪枰娜吭牧?表格中間的內(nèi)容即為根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)量化表得到的某一菜品所需要的原材料標(biāo)準(zhǔn)用量。
物料核心表是整個(gè)模型的中心,其他各部分都將圍繞其展開。物料核心表的制作關(guān)系到整個(gè)模型的準(zhǔn)確性,制作完成后它將是一張龐大的表格。但一旦將其完成后,如沒有菜品的制作原材料用量改變,或者增加或去掉某一種原材料,這張物料核心表不需要再做任何改變。
(2)POS機(jī)、產(chǎn)品銷售記錄、物料核心表
③④:POS系統(tǒng)提供每月產(chǎn)品銷售記錄,如圖3所示:
④②:將產(chǎn)品銷售記錄與物料核心表之間建立函數(shù)關(guān)系,即可得出每月食材的理論使用總量,如圖4所示:
(3)財(cái)務(wù)部門、原材料采購單價(jià)、材料理論使用總量
⑤⑥:財(cái)務(wù)部門提供每月原材料采購單價(jià),如圖5所示:
將每一種原材料的采購單價(jià)與該種原材料該月理論使用總量相乘,即得出每月每一種食材的理論使用總價(jià),如圖6所示:
將每月所有食材的理論使用總價(jià)相加,即得出該月理論食材成本。用該月理論食材成本與當(dāng)月銷售額相除,最終可以得出該月理論食材成本占銷售額的百分比。
3.“食材成本控制模型”得出的數(shù)據(jù)及其運(yùn)算過程
“食材成本控制模型”數(shù)據(jù)來源,如表2所示:
原材料(食材)A本月理論使用總量
=菜品1本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品1中的標(biāo)準(zhǔn)用量+菜品2本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品2中的標(biāo)準(zhǔn)用量+菜品3本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品3中的標(biāo)準(zhǔn)用量+…+菜品n本月銷售數(shù)量×原材料A在菜品n中的標(biāo)準(zhǔn)用量
本月所有食材的理論使用總量
=各食材均按照原材料A本月理論使用總量計(jì)算后相加的總和
原材料(食材)A本月理論使用總價(jià)
=原材料A 本月理論使用總量×原材料A本月采購單價(jià)的加權(quán)平均值
本月所有食材的理論使用總價(jià)
=各食材均按照原材料A本月理論使用總價(jià)計(jì)算后相加的總和
本月理論食材成本比率
=本月所有食材的理論使用總價(jià)/本月銷售額×100%
三、“食材成本控制模型”的實(shí)踐應(yīng)用
對(duì)于“食材成本控制模型”的實(shí)際應(yīng)用效果,通過在廣東省東莞市某餐飲企業(yè)的實(shí)踐得到檢驗(yàn)。該家餐飲企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品主要為川菜,菜品種類繁多,原材料構(gòu)成復(fù)雜。但因其已具備運(yùn)用模型的基礎(chǔ)條件,故可以應(yīng)用本模型并檢驗(yàn)其效果。
1.實(shí)際食材成本與理論食材成本的差異分析管理
(1)實(shí)際食材成本與理論食材成本的比較
通過本模型的應(yīng)用,核算出2008年11月該企業(yè)某家單店的理論食材成本占銷售額的比重為30.6%,而其財(cái)務(wù)部門核算出的2008年11月的實(shí)際食材成本占銷售額的比重為38.2%。可見,實(shí)際食材成本率38.2%與理論食材成本率30.6%之間存在著相當(dāng)大的差異,說明該單店在食材成本控制方面還有很多需要改進(jìn)的地方。
該企業(yè)在東莞有四家餐廳,平均每家每月營業(yè)額為90萬元。則在為期一年的經(jīng)營周期中,實(shí)際成本與理論成本間的差距為:
900,000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3,456,000元
即在一年的經(jīng)營周期中,該餐飲企業(yè)存在著3,456,000元之多的、巨大的食材成本的節(jié)約空間。
(2)實(shí)際食材成本與理論食材成本的差異分析管理
通過把模型計(jì)算出的理論食材成本,與財(cái)務(wù)部門核算出的實(shí)際食材成本差異進(jìn)行對(duì)比,可以進(jìn)一步分析模型中的數(shù)據(jù),找出企業(yè)食材成本控制過程中的問題所在,進(jìn)而對(duì)其加強(qiáng)管理。
實(shí)際食材成本與理論食材成本之間的差異分析,就是對(duì)發(fā)生的實(shí)際食材成本率與理論食材成本率之間的差異進(jìn)行原因分析,分析差異究竟發(fā)生在哪一環(huán)節(jié)。當(dāng)實(shí)際食材成本率與理論食材成本率之間的差異不大、沒有超過允許的浮動(dòng)范圍時(shí),可認(rèn)為沒有問題;但當(dāng)發(fā)生異常差異時(shí),則可通過“食材成本控制模型”這一工具有效而準(zhǔn)確地找出問題所在。
對(duì)于食材成本控制的管理工作,如果只有計(jì)劃目標(biāo)、工作規(guī)范及培訓(xùn)這些事前控制工具是不夠的。如果沒有對(duì)業(yè)績的考核,就無法實(shí)施現(xiàn)場控制和反饋控制。而缺乏后兩類控制的控制實(shí)際上就是沒有控制。基于“食材成本控制模型”的控制正是實(shí)行現(xiàn)場控制和反饋控制的有力工具,管理部門可以通過該模型及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各環(huán)節(jié)的成本控制狀況的信息,并據(jù)此進(jìn)行業(yè)績考評(píng)。
2.應(yīng)用“食材成本控制模型”出現(xiàn)的問題及難點(diǎn)
在實(shí)際操作中,筆者發(fā)現(xiàn) “食材成本控制模型”的應(yīng)用過程中,會(huì)出現(xiàn)如下問題:
第一,原材料采購環(huán)節(jié)薄弱,達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求。諸如:內(nèi)部采購力量薄弱、供應(yīng)商系統(tǒng)不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盤點(diǎn)誤差較大等。
第二,標(biāo)準(zhǔn)量化體系建立不完善。如中央廚房不能夠發(fā)揮核心作用、標(biāo)準(zhǔn)量化表數(shù)據(jù)不完整等。
第三,銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確。
從而,筆者認(rèn)為,應(yīng)用“食材成本控制模型”的難點(diǎn)在于:
第一,應(yīng)用“食材成本控制模型”需要具備一定的條件基礎(chǔ),對(duì)于應(yīng)用過程中存在的問題要能夠逐一加以分析,并將其一一突破,才能夠使此模型得以更有效地展開。
第二,初步將模型建立后,可以將企業(yè)目前存在的、對(duì)于應(yīng)用本模型的條件差距進(jìn)行分析,逐一將其解決。
第三,該模型在不同企業(yè)的應(yīng)用過程中所體現(xiàn)出的問題不同,只有當(dāng)對(duì)不同問題進(jìn)行具體分析之后,才可以得出相應(yīng)結(jié)論。
四、“食材成本控制模型”的擴(kuò)展說明
在對(duì)“食材成本控制模型”進(jìn)行研究、創(chuàng)建和實(shí)踐運(yùn)用的過程中,筆者認(rèn)為:要充分發(fā)揮該模型作為管理工具的作用,還必須做好如下幾點(diǎn):
第一,制定量化標(biāo)準(zhǔn)。制定適當(dāng)?shù)牧炕瘶?biāo)準(zhǔn)是成本控制的極其重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。標(biāo)準(zhǔn)制定的過高或過低,都不利于成本的控制。適當(dāng)?shù)牧炕瘶?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該掌握在平均先進(jìn)的水平上,即在過去一定時(shí)期平均實(shí)際成本的基礎(chǔ)上,考慮到未來變動(dòng)趨勢(shì),制定經(jīng)過努力能夠達(dá)到的成本水平。因此,為使量化標(biāo)準(zhǔn)的制定更加科學(xué)合理,必須廣泛吸收有關(guān)人員參加,既要有財(cái)務(wù)管理人員參加,又要有各部門量化標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者參加。
第二,進(jìn)行理論食材成本與實(shí)際食材成本之間的差異分析。
將實(shí)際成本與理論成本進(jìn)行比較,找出差異來,并分析形成差異的原因。
第三,對(duì)成本差異實(shí)施管理。無論成本控制做得如何精細(xì),由于影響餐飲經(jīng)營的諸多因素都在隨時(shí)發(fā)生變化,因此成本差異總是會(huì)存在的。這一模型的目的在于通過對(duì)可控差異進(jìn)行管理,尋找降低食材成本的有效途徑。通過對(duì)重大差異的分析,找到可以控制的因素,分清差異形成的責(zé)任,并落實(shí)到各部門的實(shí)際管理工作中。
因此,模型看似只對(duì)食材成本進(jìn)行了理論核算,實(shí)則卻通過理論食材成本率與實(shí)際食材成本率的比較,掌控了餐飲企業(yè)運(yùn)營管理的全部過程。
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關(guān)鍵詞：酒店；餐飲成本；控制策略
對(duì)于酒店的管理控制來說，其成本的控制是一項(xiàng)重要的內(nèi)容，尤其是在我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)體制并且改革在逐步深化的過程中，這種變化尤其凸顯出重要性，甚至?xí)Q定一家酒店的生死。就目前我國酒店發(fā)展的整體現(xiàn)狀來說，降低其成本才是酒店運(yùn)營的關(guān)鍵所在，所以成本控制對(duì)于我國酒店行業(yè)來說更為重要，由于發(fā)展起步較晚所以我國酒店在這方面與西方國家酒店行業(yè)還存在很大差距，本文就對(duì)此進(jìn)行探討。
一、酒店餐廳成本控制的重要性分析
（一）餐飲成本控制可以有效提高酒店競爭力
對(duì)于酒店來說，其餐飲成本的控制可以有效提高酒店利潤，從而提升器競爭力。在食品的銷售額一定的時(shí)候，其成本的高低就會(huì)決定酒店餐飲部門的利潤，也就是說成本越低其純利就會(huì)越大。
（二）餐飲成本的控制是酒店壯大的基礎(chǔ)
近幾年我國餐飲市場出現(xiàn)的新變化就是很多飲食服務(wù)項(xiàng)目其價(jià)格制定并非是根據(jù)成本來確定而是根據(jù)市場需求來定價(jià)，所以一家酒店如果想從同樣菜品同等賣價(jià)的激烈市場競爭中脫穎而出能夠獲得足夠的利潤擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模甚至變成連鎖經(jīng)營，那么就需要通過合理控制其成本，尤其是通過降低餐飲成本來降低售價(jià)去吸引顧客。畢竟在目前的中國餐飲市場上，大多數(shù)顧客對(duì)于價(jià)格是十分敏感的。所以餐飲價(jià)格仍然是酒店需要考慮的重要因素。
（三）餐飲成本控制是酒店管理的關(guān)鍵所在
在酒店管理的領(lǐng)域內(nèi)存在這樣一種思維：羊毛出在羊身上，也就是說不管酒店餐飲成本如何最終都是由消費(fèi)者埋單，這就意味著即便酒店餐飲成本高了最終酒店都可以將成本轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。但中國目前餐飲市場的消費(fèi)能力畢竟還處于上升階段，大多數(shù)對(duì)于價(jià)格較為敏感的顧客在達(dá)到了飽和的餐飲市場上必然選擇同樣服務(wù)但價(jià)格更低的酒店就餐。或者說，當(dāng)營業(yè)額同樣的時(shí)候，自然是成本較低的酒店利潤空間更大。因此擯棄傳統(tǒng)的思維，從管理的層面關(guān)注成本，通過制度流程最大限度的降低成本，實(shí)現(xiàn)成本控制，是酒店管理的重中之重。
二、目前我國酒店餐飲成本管理中存在的問題分析
（一）成本增長給酒店運(yùn)營帶來巨大壓力
在我國，星級(jí)酒店運(yùn)營的共同特點(diǎn)就是投入較高但是回報(bào)卻較低，這些酒店在市場定位上追求功能齊全、高檔次以及規(guī)范化的服務(wù)，這樣一來其整體定位就會(huì)提高餐飲部門的接待標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致酒店餐飲成本居高不下。現(xiàn)在我國市場上很多經(jīng)濟(jì)型的餐飲企業(yè)，由于其租金以及消費(fèi)稅和采購物品上相比較酒店餐飲部門成本較低，所以這些餐飲企業(yè)對(duì)于酒店餐飲部門形成了很大沖擊，這就導(dǎo)致酒店餐飲在市場上并無任何成本優(yōu)勢(shì)。甚至導(dǎo)致部分酒店為了提升其競爭力而一再投資改建提升接待標(biāo)準(zhǔn)走向極端經(jīng)營的惡性競爭。
（二）酒店餐飲部門內(nèi)部管理缺乏嚴(yán)格的機(jī)制
對(duì)于任何酒店的餐飲部門來說，不管其規(guī)模、經(jīng)營現(xiàn)狀，都必須要根據(jù)現(xiàn)實(shí)來建立一整套合理的、科學(xué)的飲食材料采購制度。但是在筆者調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)我國大多數(shù)酒店餐飲部門并沒有在采購這一環(huán)節(jié)建立系統(tǒng)制度，大都是依據(jù)個(gè)人意見行事。這就導(dǎo)致酒店餐飲部門在應(yīng)對(duì)天氣變化導(dǎo)致菜價(jià)上漲以及自然災(zāi)害等突發(fā)事件面前毫無競爭力。
同時(shí)，在酒店餐飲管理上，大多數(shù)酒店都是沿用傳統(tǒng)的管理方式，這就導(dǎo)致其與新型的餐飲企業(yè)無法在管理上處于同一水平而處于劣勢(shì)。
（三）理念落后
對(duì)于大多數(shù)酒店餐飲部門的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成本控制就意味著節(jié)約成本，他們并沒有意識(shí)到目前的市場化經(jīng)濟(jì)中成本的控制并不簡單意味著成本的節(jié)約，同時(shí)還包括了成本的避免等，這種理念的陳舊導(dǎo)致了酒店餐飲部門的成本控制存在很大難度。
三、在酒店內(nèi)進(jìn)行餐飲成本控制的可行措施探討
（一）建立采購制度和監(jiān)督機(jī)制來控制餐飲成本
對(duì)于各類酒店中餐飲成本的控制，首先就是要在內(nèi)部建立材料采購制度以及審批機(jī)制，同時(shí)還需要餐飲部門的負(fù)責(zé)人定期或者不定期的對(duì)于餐飲部門日常消耗品進(jìn)行市場調(diào)研來了解不同供貨商的價(jià)格差，經(jīng)過對(duì)于采購報(bào)價(jià)的對(duì)比分析等來對(duì)價(jià)格時(shí)刻保持敏感性。同時(shí)還可以采用限價(jià)訂購或者報(bào)價(jià)等方式來開拓采購渠道，爭取獲得最優(yōu)價(jià)格來降低采購成本。
對(duì)于餐飲采購制度來說不僅含有控制渠道以及降低采購成本，同時(shí)還有合理的根據(jù)市場旺季和淡季等來計(jì)算酒店內(nèi)的庫存，然后根據(jù)材料具體的保存期限等來合理的調(diào)整庫存量。對(duì)于市場價(jià)格波動(dòng)較大但是不易變質(zhì)的材料，就應(yīng)該在市場價(jià)格較低時(shí)大宗買入，而對(duì)于易變質(zhì)的材料則需要保持警覺性，要保證食材在其保存期限內(nèi)銷售完畢。
（二）在餐飲成本控制中引入目標(biāo)管理
目標(biāo)管理指的就是讓一個(gè)組織內(nèi)部的上級(jí)和下級(jí)都可以參與到組織目標(biāo)的制定過程中來，并且在實(shí)施的過程中實(shí)現(xiàn)自我的控制來努力的完成目標(biāo)，這是一種較為成熟并且有效的現(xiàn)代管理方式，簡單來說就是進(jìn)行全員管理，盡可能的調(diào)動(dòng)每一位員工參與到酒店的餐飲成本控制中來。例如說，酒店餐飲部門在制定其政策的過程中可以引入員工，充分聽取員工的建議和意見，然后在實(shí)施目標(biāo)的過程中進(jìn)行目標(biāo)分解，具體來說就是要更為詳細(xì)的落實(shí)到每一個(gè)員工身上。將餐飲部門的經(jīng)營目標(biāo)和餐飲成本控制目標(biāo)落實(shí)到經(jīng)理層到基層的每一個(gè)員工身上來完成成本控制目標(biāo)，這樣才是最為根本的措施。
（三）重組餐廳業(yè)務(wù)流程
在對(duì)酒店的餐飲成本進(jìn)行控制的過程中，酒店可以重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)業(yè)績。首先就是要建立更為科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系來對(duì)酒店餐飲部門的生產(chǎn)和飲食制作、規(guī)格等進(jìn)行量化，并且要應(yīng)用于全部過程來盡可能的消除一切生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的誤差來達(dá)到成本控制目標(biāo)。制定一整套的量化標(biāo)準(zhǔn)，例如每例菜的分量以及油耗等不僅可以讓菜肴分量更為統(tǒng)一，保證了生產(chǎn)出的菜肴比例更均衡，同時(shí)還可以保證后廚工作更加科學(xué)有序。除了上述內(nèi)容，對(duì)于業(yè)務(wù)流程的重組還包括了對(duì)于食譜的標(biāo)準(zhǔn)量化制作，按照食物的份額以及原材料、溫度控制等進(jìn)行嚴(yán)格的編排來實(shí)現(xiàn)成本控制。
（四）更新酒店餐飲部門的成本控制理念
上文提及到酒店餐飲部門的成本控制不僅僅包括了成本節(jié)約，同時(shí)還有成本避免等，這就需要整個(gè)餐飲部門在理念上進(jìn)行更新，從成本節(jié)約改為成本避免。在傳統(tǒng)的理念下，成本節(jié)約就是通過節(jié)省來實(shí)現(xiàn)，具體來說就是在工作過程中不浪費(fèi)資源和改善其工作方式來實(shí)現(xiàn)。但是在市場競爭更為激烈的今天，這種方式已經(jīng)無法滿足成本控制的需要，更為先進(jìn)的成本降低就需要酒店餐飲部門在產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段就考慮到成本避免，要免去一切不必須的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來達(dá)到目標(biāo)，這才是更為高級(jí)的成本控制方式。
（五）通過平衡計(jì)分方式來完善酒店餐飲部門的績效考核
應(yīng)用這種新方式可以實(shí)現(xiàn)部門與員工的雙重發(fā)展。樹立績效考核與激勵(lì)結(jié)合的方式可以層層落實(shí)酒店整體目標(biāo)，還可以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與餐飲部門發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合。在平衡計(jì)分方式的實(shí)施中酒店上級(jí)跟下屬之間的目標(biāo)是完全一致的。這樣雙方就會(huì)成為一種平等的伙伴關(guān)系來共同提高。在完成了一個(gè)階段的考核之后餐飲部門需要各部門對(duì)此進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并且與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。
結(jié)語：就目前我國酒店發(fā)展現(xiàn)狀而言，餐飲成本控制是提升其餐飲部門乃至整個(gè)酒店競爭力的重要方式。所以酒店管理者應(yīng)該更加熟知本酒店餐飲部門的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)來完成其成本控制。
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【關(guān)鍵詞】酒店 財(cái)務(wù)管理 成本控制
酒店行業(yè)像其他企業(yè)一樣,一切經(jīng)營活動(dòng)的目的都是為了盈利。因此,從收益與成本角度考慮,酒店在財(cái)務(wù)管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就顯得非常重要。成本控制從事前預(yù)測分析、事中控制到事后監(jiān)督評(píng)價(jià),涉及酒店經(jīng)營管理全過程。成本預(yù)算不僅僅是限制費(fèi)用開支的手段,更是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益的有效措施。
一、酒店成本控制的概念
(一)酒店成本控制的意義
酒店的成本指的是酒店經(jīng)營過程中向客人提供勞務(wù)所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出的總和。成本控制就是酒店在經(jīng)營過程中財(cái)務(wù)部門對(duì)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行的管理工作。
在酒店經(jīng)營中,隨著超額利潤的消失,酒店業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代,尤其是在2008年金融危機(jī)爆發(fā)之后,從金融界一路波及到實(shí)業(yè)界,酒店業(yè)作為與金融實(shí)體關(guān)系密切的產(chǎn)業(yè),也深受影響。不論是消費(fèi)旅游還是商旅出行的人們都?jí)壕o開支,使得在這條產(chǎn)業(yè)鏈條上的酒店業(yè)切實(shí)感受到了經(jīng)濟(jì)的寒冬。因此,加強(qiáng)酒店成本控制管理,勢(shì)在必行。
(二)酒店成本控制內(nèi)容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進(jìn)入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內(nèi)容也就涵蓋以上幾個(gè)方面。
采購作為酒店經(jīng)營管理的第一環(huán),成本管理首先要從源頭上即采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,采購成本控制要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機(jī)制,這樣也可有效降低采購成本和儲(chǔ)存成本。降低采購成本環(huán)節(jié)涉及到采購原料、供貨商、采購時(shí)間以及采購數(shù)量的問題,從成本管理角度看,關(guān)鍵是采購時(shí)間和數(shù)量的問題。大批量采購時(shí),價(jià)格較便宜,但庫存量加大,導(dǎo)致庫存成本增大。微量采購雖然可以節(jié)約庫存成本,但又會(huì)增大原料購買次數(shù)和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負(fù)相關(guān),此消彼長。因此,必須權(quán)衡利弊,使庫存成本與采購成本達(dá)到最低。
其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加強(qiáng)廚房成本控制。廚房作為餐飲業(yè)的核心,直接決定了酒店的興衰,所以酒店管理中應(yīng)格外重視廚房成本。
二、當(dāng)前酒店成本控制中存在的不足之處
(一)財(cái)務(wù)管理在成本控制中的地位不突出,機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理
當(dāng)前,大多數(shù)酒店不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān),有的雖然設(shè)了財(cái)務(wù)總監(jiān),卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員,只是作為部門經(jīng)理,這樣不利于財(cái)務(wù)總監(jiān)(或財(cái)務(wù)經(jīng)理)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系,無法有效控制各部門支出。另外,酒店不專門設(shè)采購部或采購部不歸財(cái)務(wù)總監(jiān)(或財(cái)務(wù)部)管理,財(cái)務(wù)總監(jiān)(或財(cái)務(wù)部)就無法及時(shí)了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng),這樣根本起不到控制和監(jiān)督的作用。
(二)缺乏完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系
成本控制從酒店管理部門的部門申請(qǐng)到采購、入庫、掛賬、付款、部門領(lǐng)料和使用的整個(gè)過程來看,目前國內(nèi)很多酒店都缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系,而經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程維修用料,對(duì)其缺乏監(jiān)督和控制,用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。
(三)沒有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算
成本管理粗放,很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo),也不下達(dá)消耗定額,或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng),沒有針對(duì)具體項(xiàng)目層層細(xì)分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等,更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。
(四)設(shè)備陳舊老化,能源消耗大
有部分酒店,建店時(shí)間長,設(shè)備非常落后,能源利用率很低,有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限,經(jīng)常會(huì)發(fā)生故障,且能源消耗大、設(shè)備維修費(fèi)高,成為成本的大額支出項(xiàng)目。
三、酒店加強(qiáng)成本控制的有效對(duì)策
(一)制定嚴(yán)格的工作程序、制度和標(biāo)準(zhǔn)
在加強(qiáng)成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標(biāo)準(zhǔn)。首先,要理順生產(chǎn)流程,廚房的生產(chǎn)流程包括加工、配置和烹飪?nèi)矫妗Ｆ浯?建立生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)品制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化,并用于指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程,隨時(shí)消除一切操作性誤差,確保食品質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良品質(zhì),使之在督導(dǎo)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)可依,達(dá)到控制管理的效能。再次,在標(biāo)準(zhǔn)制定后,必須對(duì)廚房各流程進(jìn)行監(jiān)控,保證制作過程中各環(huán)節(jié)能達(dá)標(biāo);嚴(yán)格要求廚師按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作,用定廚定爐定時(shí)的辦法來控制,統(tǒng)計(jì)出菜的速度數(shù)量和質(zhì)量。最后,制定控制辦法來確保整個(gè)控制過程的有效性,當(dāng)前酒店管理中一般采取程序控制法、責(zé)任控制法、重點(diǎn)控制法等3種方法。
(二)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,建立科學(xué)的財(cái)務(wù)核算控制體系
為便于酒店采購成本的控制,了解市場行情,及時(shí)調(diào)控餐飲成本率,今后的發(fā)展中應(yīng)該將采購納入財(cái)務(wù)部,并由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管。并使財(cái)務(wù)總監(jiān)作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員,參與酒店的管理和決策,使財(cái)務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系,組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理,統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動(dòng),這樣有利于節(jié)約人力、物力、財(cái)力,加速資金的周轉(zhuǎn),加強(qiáng)成本控制,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財(cái)務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員,庫房又分別設(shè)置食品庫管員,飲料、煙酒庫管員,物料用品庫管員,并要求他們對(duì)所分管的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé),這樣有利于對(duì)物品儲(chǔ)存、使用過程的監(jiān)督和控制;財(cái)務(wù)部又由財(cái)務(wù)總監(jiān)直接分管,這樣便于財(cái)務(wù)總監(jiān)及時(shí)了解市場行情,降低酒店的經(jīng)營成本,及時(shí)調(diào)整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。
(三)制定成本預(yù)算,建立完善的成本考核分析制度
成本預(yù)算是成本控制的關(guān)鍵。只有對(duì)酒店的每個(gè)成本項(xiàng)目下達(dá)具體的預(yù)算指標(biāo),并且按此嚴(yán)格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本預(yù)算時(shí),要堅(jiān)持完整性、針對(duì)性和合理性的原則。預(yù)算要針對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn),在可控的范圍內(nèi),給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標(biāo)。并在月底召開成本分析會(huì),由財(cái)務(wù)、勞資、質(zhì)檢三部門參加,對(duì)各經(jīng)營部門當(dāng)月成本預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核,對(duì)與成本預(yù)算差異較大的項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)分析,找出其中的原因,以便對(duì)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。
(四)強(qiáng)化內(nèi)部控制,加大監(jiān)督檢查力度
1.加大對(duì)采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環(huán)的第一環(huán)節(jié),也是最關(guān)鍵一步,采購成本控制的好壞對(duì)酒店來說至關(guān)重要。首先應(yīng)建立采購管理制度,規(guī)定物料采購的申請(qǐng)人、授權(quán)人的權(quán)限,物料采購的流程,相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系,采購的方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。
2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐飲成本)是酒店最大的變動(dòng)成本部分,它直接影響著酒店的利潤。加工成本控制并非無限制地降低餐飲成本率,而是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗,將餐飲成本率控制在45%～48%之間。按慣例,餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單。財(cái)務(wù)部設(shè)立專職的餐飲核算員,每日對(duì)餐飲成本進(jìn)行核算、監(jiān)督、檢查,及時(shí)掌握情況,反饋信息。月底考核時(shí),將當(dāng)月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。
3.加大對(duì)能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項(xiàng)大的支出。如x酒店由于建店較早,設(shè)備相對(duì)落后又陳舊老化,能源消耗占到營業(yè)額的20%以上,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類酒店的能耗標(biāo)準(zhǔn)(10%)。這幾年,為節(jié)約能源,x酒店專門成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組,由財(cái)務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭,加強(qiáng)對(duì)日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表,將責(zé)任落實(shí)到人,每月嚴(yán)格按照下達(dá)的消耗定額進(jìn)行控制、考核。二是對(duì)整個(gè)酒店的能源使用情況進(jìn)行調(diào)查,找出能夠節(jié)能的其他具體措施。
4.加大對(duì)設(shè)備的日常控制力度。酒店的設(shè)備很多,如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設(shè)備等,設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項(xiàng)很大的支出,因此對(duì)設(shè)備的管理要建立一種“預(yù)防性維護(hù)”體系。
主要參考文獻(xiàn):
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成本的起源，既有客觀因素，也有主觀因素。其客觀因素是數(shù)量動(dòng)因、批次動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、加工過程動(dòng)因和工廠動(dòng)因等五類，這是庫珀和卡普蘭在《成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》一文中首次提出的“成本動(dòng)因”（成本驅(qū)動(dòng)因子）理論。其主觀因素是指人本身，包括人的成本管理意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、主人翁意識(shí)、工作態(tài)度和責(zé)任感等，這些對(duì)成本也有驅(qū)動(dòng)作用。
二、關(guān)于成本控制的研究
成本控制產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)是價(jià)值規(guī)律和利益機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)中，人們受價(jià)值規(guī)律的影響，不斷地尋求以最少的勞動(dòng)耗費(fèi)獲取更多、更好的勞動(dòng)成果；受利益機(jī)制的驅(qū)使，人們通過交換盡力實(shí)現(xiàn)超過社會(huì)平均勞動(dòng)耗費(fèi)水平的經(jīng)濟(jì)利益。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。
（一）國外關(guān)于成本控制的研究。成本控制產(chǎn)生于19世紀(jì)近代工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的萌芽時(shí)期，由于第一次工業(yè)革命的興起，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，社會(huì)化大生產(chǎn)成為社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，成本控制在企業(yè)管理中顯得越來越重要。其發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是指20世紀(jì)50年代以前，在制造業(yè)，產(chǎn)品的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品的制造成本，這就是當(dāng)時(shí)成本的含義，其成本控制的方法有標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制法、變動(dòng)成本法和價(jià)值工程；第二階段是20世紀(jì)50年代以后到60年代末。由于科技的進(jìn)步，生產(chǎn)力的提高，導(dǎo)致人們更加注重于產(chǎn)品質(zhì)量和功能，此時(shí)全面質(zhì)量管理成為企業(yè)的主要目標(biāo)，新的成本控制方法也不斷出現(xiàn)，如質(zhì)量成本法、責(zé)任成本法、目標(biāo)成本法等；第三階段是指20世紀(jì)70年代以后，人們關(guān)注的是導(dǎo)致成本發(fā)生的過程，開始從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)作業(yè)鏈進(jìn)行分析，更加注重對(duì)管理全過程的成本控制，許多先進(jìn)的成本控制方法也應(yīng)運(yùn)而生，包括產(chǎn)品生命周期成本法、作業(yè)成本法、戰(zhàn)略成本控制等。
（二）國內(nèi)關(guān)于成本控制的研究。我國對(duì)于成本控制的研究落后于國外，從國內(nèi)一些關(guān)于成本控制的代表性著作和研究文獻(xiàn)中不難看出，國內(nèi)學(xué)者主要是對(duì)一些基本理論進(jìn)行探討，對(duì)近年來西方成本控制方法進(jìn)行介紹，如美國的標(biāo)準(zhǔn)成本法；同時(shí)，對(duì)成本控制理論新觀點(diǎn)進(jìn)行思考，如從思想上看前蘇聯(lián)的定額成本法，其主要目的是強(qiáng)調(diào)節(jié)約，降低成本，并以成本升降作為考評(píng)業(yè)績的重要依據(jù)。
從會(huì)計(jì)領(lǐng)域開始，有介紹基本理論的余緒纓，從1994年開始，他就A/ABM的基本理論在《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》上進(jìn)行了系統(tǒng)的介紹；也有在成本控制方面提出自己的構(gòu)想，有一定研究成果的，如郭道揚(yáng)結(jié)合國內(nèi)外的研究成果和我國實(shí)際，提出了建立具有中國特色的成本管理模式，他認(rèn)為：既要借助于行政、法律和經(jīng)濟(jì)手段，從宏觀上建立以財(cái)經(jīng)法規(guī)為引導(dǎo)的間接調(diào)控管理體系，其目標(biāo)是合理利用和配置資源，又要從微觀上建立以企業(yè)為主體的現(xiàn)代成本管理體系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其內(nèi)容為制造成本法。
從企業(yè)管理領(lǐng)域來看，有介紹基本理論的夏寬云，他在《戰(zhàn)略成本管理》一書中既闡述了價(jià)值鏈分析，又著重介紹了戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略成本動(dòng)因；也有作理論研究的陳柯，他在《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》中，對(duì)戰(zhàn)略成本管理程序和方法進(jìn)行深入研究和運(yùn)用，并就如何提升國有企業(yè)成本競爭力提出了自己的看法。
從我國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用來看，成本控制的現(xiàn)狀不是很好，通過南京大學(xué)會(huì)計(jì)系課題組的一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)研《成本性態(tài)管理在中國企業(yè)的運(yùn)用及思考》可以看出：首先，在成本習(xí)性管理的實(shí)踐中，大多數(shù)企業(yè)將成本劃分為固定成本與變動(dòng)成本，或可控與不可控成本；其次，大多數(shù)企業(yè)不是采用目標(biāo)成本倒推法，就是采用質(zhì)量成本管理法，很少有企業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，這說明國內(nèi)企業(yè)在成本控制方面很差。
所以，從已公開發(fā)表的文獻(xiàn)資料上看我國成本控制現(xiàn)狀，可以說，我國對(duì)成本控制的研究仍然處于理論研究階段，除了介紹成本控制方法，就是對(duì)作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理等先進(jìn)管理方法的應(yīng)用分析。
三、關(guān)于酒店成本控制的研究
（一）國外酒店成本控制研究。世界各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開酒店業(yè)的發(fā)展，而成本控制問題一直是困擾世界各國酒店業(yè)發(fā)展的大問題，因此探索有效可行的措施解決酒店業(yè)成本控制問題，已成為世界各國酒店業(yè)發(fā)展的工作重點(diǎn)。Aayush Dhawan（2009）認(rèn)為，酒店業(yè)要保持一定的庫存，它是經(jīng)營過程保持持續(xù)平衡和處理不確定性的保障，也是酒店業(yè)控制成本的方法之一。但庫存勢(shì)必會(huì)造成一定的資金積壓，降低庫存的方法之一是使用持有成本緊急補(bǔ)給來源。隨著業(yè)務(wù)不斷面臨的需求，在每一個(gè)期間，這樣的決定需要在每一個(gè)期間提出，牢記當(dāng)前以及未來的成本。Ali ERBAS（2008）認(rèn)為，在激烈的市場條件下，成本控制是酒店的經(jīng)營宗旨。旅游酒店企業(yè)被迫確立對(duì)費(fèi)用成本的控制，以提高其盈利能力和競爭力。隨著有效成本控制需求業(yè)務(wù)的不斷更新，就必須形成一個(gè)適當(dāng)?shù)某杀究刂葡到y(tǒng)，來分析其成本控制方法的有效性。加強(qiáng)成本控制，應(yīng)著重對(duì)成本費(fèi)用和酒店旅游機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的分析，他認(rèn)為旅游酒店成本控制的重點(diǎn)首先是防止浪費(fèi)和低效率；其次是酒店場所的利息費(fèi)用控制；再次是成本分析和控制系統(tǒng)的形成和實(shí)踐，需要建立一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，提出建立責(zé)任中心管理者的職責(zé)、權(quán)力和責(zé)任，從而加強(qiáng)成本的控制和核算。
（二）國內(nèi)酒店成本控制研究
1、國內(nèi)酒店成本控制現(xiàn)狀研究。萬光玲（1998）認(rèn)為，酒店建設(shè)超前，缺少整體的宣傳促銷，造成客源相對(duì)減少，是目前酒店業(yè)存在的主要問題和隱憂；酒店從業(yè)人員流失率居高不下和缺乏有效的管理體制也是困擾酒店業(yè)的問題，等等。同時(shí)，他認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)是酒店業(yè)發(fā)展的保障，與港澳等沿海沿江地區(qū)合作，與中國重點(diǎn)旅游城市配合，是中國酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。賈婷（2010）認(rèn)為，酒店業(yè)的收入主要來源為客房收入、餐飲收入，酒店業(yè)要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐飲成本控制牽涉到諸多方面的因素，成本控制是否形成完善的體系，以及成本體系的調(diào)整優(yōu)化能力直接關(guān)系到酒店業(yè)的市場競爭能力。目前，餐飲業(yè)競爭日趨激烈，利潤空間日趨狹小，導(dǎo)致餐飲企業(yè)各自的市場份額日益稀薄，酒店業(yè)要在競爭中立于不敗之地，就必須根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)有針對(duì)性地進(jìn)行成本控制，強(qiáng)化成本管理。
2、國內(nèi)酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市場競爭中，加強(qiáng)成本控制、實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營，才能提升酒店的核心競爭力，這是國內(nèi)外酒店業(yè)的共識(shí)。彭云（2007）認(rèn)為，精細(xì)化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精細(xì)化成本管理，就必須將成本管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?shí)現(xiàn)顧客滿意度最大化”，而不是“實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化”，從而達(dá)到成本管理和酒店管理的總體目標(biāo)一致。精細(xì)化成本管理本身應(yīng)根據(jù)酒店的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)具體的成本管理步驟，在實(shí)施過程中，應(yīng)該首先對(duì)酒店所處的價(jià)值鏈進(jìn)行詳盡分析，優(yōu)化組織流程，進(jìn)行流程再造；步驟和流程并不是一成不變的，持續(xù)改進(jìn)，不斷修正，同時(shí)積極推進(jìn)酒店信息化管理，提高管理效率。俞啟軍（2004）通過加工成本、人力資源成本和財(cái)務(wù)成本的分析，得出從成本控制入手，使經(jīng)濟(jì)型酒店物美價(jià)廉，達(dá)到雙贏的目的。他認(rèn)為，隨著中國酒店業(yè)發(fā)展得日趨成熟，經(jīng)濟(jì)型酒店會(huì)成倍地增長，其在競爭中取勝關(guān)鍵是成本控制。
3、國內(nèi)酒店成本控制研究成果。趙軍（2007）指出，倡導(dǎo)全員控制成本，樹立低成本意識(shí)。餐飲成本是酒店最大的直接變動(dòng)成本，在酒店的成本控制監(jiān)督體系中是最重要的，但不是無限制地降低，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費(fèi)。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)經(jīng)理和餐飲主管要及時(shí)溝通、相互配合，一方面財(cái)務(wù)經(jīng)理要及時(shí)將成本中出現(xiàn)的異常告訴餐飲主管，并提出建議；另一方面餐飲主管對(duì)廚房也要隨時(shí)檢查，核實(shí)問題，盡量減少浪費(fèi)，提高產(chǎn)出率。吳霖（2008）提出酒店管理必須要有一套科學(xué)的管理方法，包括以下幾種：一是表單管理法，就是通過表單的設(shè)計(jì)制作和傳遞處理，來控制酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的一種方法；二是定量管理法，就是通過對(duì)管理對(duì)象數(shù)量關(guān)系的研究，遵循其量的規(guī)律性，利用數(shù)量關(guān)系進(jìn)行管理的方法；三是制度管理法，就是通過制度的制定和實(shí)施來控制酒店經(jīng)營活動(dòng)的方法；四是現(xiàn)場管理法，管理者通過深入現(xiàn)場，加強(qiáng)巡視檢查，協(xié)調(diào)酒店經(jīng)營活動(dòng)中各方面關(guān)系的方法；五是“感情管理”法，實(shí)際上就是對(duì)人的需要、動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行控制的方法。張納（2010）提出了加強(qiáng)酒店成本控制的有效對(duì)策：一是提高全體員工的成本控制意識(shí)，積極參與成本控制活動(dòng)；二是以財(cái)務(wù)管理為中心，建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系；三是制定一套科學(xué)的成本預(yù)算，這是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是強(qiáng)化酒店經(jīng)營各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。
四、研究成果及存在的問題
成本控制對(duì)酒店管理而言是一項(xiàng)特別重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是減少浪費(fèi)，控制支出；同時(shí)，成本控制的好壞，也能體現(xiàn)酒店管理者的水平。
【摘要】在當(dāng)前市場競爭日益激烈,外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進(jìn)行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點(diǎn),并提出了相應(yīng)的成本控制策略。
【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略
酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。
一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成
從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門設(shè)置。
二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點(diǎn)
從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強(qiáng)采購、管理和激勵(lì)機(jī)制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經(jīng)營成本控制策略
(一)確定經(jīng)營模式
酒店經(jīng)營成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對(duì)較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點(diǎn)控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對(duì)酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實(shí)施。
(二)確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)
成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目歸為C類。
(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)
在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施。考核指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”。考核指標(biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監(jiān)控體系
從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購和費(fèi)用的開支由使用部門申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。
【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略
酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。
一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成
從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營成本核算科目設(shè)置如表1所示。
二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點(diǎn)
從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強(qiáng)采購、管理和激勵(lì)機(jī)制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經(jīng)營成本控制策略
(一)確定經(jīng)營模式
酒店經(jīng)營成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對(duì)較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點(diǎn)控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對(duì)酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實(shí)施。
(二)確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)
成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目歸為C類。
(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)
在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施。考核指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”。考核指標(biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監(jiān)控體系
從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購和費(fèi)用的開支由使用部門申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部門各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。
從思想方面來看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識(shí)深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)去控制成本。
總而言之,酒店成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)常化)管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識(shí),全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.
