時間：2022-02-04 10:35:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇薪酬管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
我國企業(yè)管理實踐中對于科學合理的薪酬激勵理論目前還不能有效的運用在企業(yè)的實際管理過程中,主要是這些科學的薪酬激勵理論目前還沒有得到企業(yè)的管理者的正確認識,尤其是對于我國的中小企業(yè)而言科學的管理理論滲透力度非常之小.所以企業(yè)的員工薪酬管理存在有很大的問題.企業(yè)管理中薪酬設計的問題及不足：第一，不能建立科學的薪酬設計體系，對員工的薪酬設置隨意性太強，對企業(yè)和員工都是不利的，不通過合理的薪酬設計會造成企業(yè)管理的混亂，沒有章法就無法是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。第二，保健薪酬和激勵薪酬不能有效搭配，往往顧此失彼不能充分發(fā)揮員工的進取心和積極性，有的企業(yè)通過簡單的貨幣薪酬這一單一的薪酬模式，這種不計成本的單純貨幣激勵不能有效把握員工的各方面的需要，從而對員工的工作積極性和工作效率起不到激勵的作用。第三，薪酬設計不能體現(xiàn)個體化的差異或群體性差異，不能有針對性的給與特定的員工激勵，對于不同的員工應該先了解其需要再有針對性的給與特定員工特定的福利獎金等薪酬，這樣才能對癥下藥使每一位員工都能得所需，都能促進工作的積極性。第四，缺乏薪酬與績效的合理衡量標準或體系。大多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都沒有建立合理的衡量薪酬與績效的標準,只有通過績效來定薪酬才能保證合理公平、公正，才能不引起員工的不滿，所以建立薪酬與績效之間有效的聯(lián)系機制很重要。
二、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。企業(yè)的薪酬管理的狀況直接影響企業(yè)管理的好壞,一個良好的薪酬設計方案是薪酬管理的重要基礎，尤其是對于中小企業(yè)而言，良好的薪酬設計更為重要，由于企業(yè)規(guī)模較小、人力資源對象少，企業(yè)管理者更傾向于隨意性的進行員工的薪酬的分配，這未能充分的認識到科學合理的薪酬設計的重要性,對企業(yè)的長遠發(fā)展是尤為不利的。
1.基于保健因素的薪酬設計。根據(jù)雙因素理論的內(nèi)容,從保健因素方面的設計，主要是工資水平、同事關系及上下級關系三個方面來激發(fā)雇員的工作滿意度，保健因素的薪酬既能消除員工的不滿意感，又能依靠保健因素的激勵作用增強對員工的激勵，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情。保健因素的薪酬設計主要有三個方面。一是提高員工的基本工資。根據(jù)當?shù)氐男匠暾吆推髽I(yè)的實際經(jīng)營情況來增加員工的基本性工資報酬，再用相應的績效考核方法對員工實行浮動工資就是獎勵性工資，形成基本工資+浮動提成的工資形式。二是優(yōu)化員工的工作環(huán)境。工作環(huán)境的優(yōu)化主要有物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩個方面。對工作物質(zhì)環(huán)境的改進主要是從提高員工的工作舒適度和便利性兩個方面來著手，舒適度就是要對員工的工作環(huán)境進行美化優(yōu)化可以使員工有一個良好的工作心情，便利性是指在工作環(huán)境中要能時刻滿足員工的生活工作的需要，人文環(huán)境的建設要從辦公室文化建設上來增強員工之間的感情，建造上下級之間的無障礙溝通渠道，共創(chuàng)一個和諧奮進的工作氛圍，讓員工找到歸屬感對員工的工作積極性和工作效率都會有大幅度的提高。
2.基于激勵因素的薪酬設計。激勵性的薪酬設計，更多的是要注重酬的設計，主要有成長空間、成就感、責任和使命、尊重等四個方面。只有從這四個方面進行設計才能起到對員工的激勵作用，增強雇員的工作滿意度，形成凝聚力。一是營造有利于員工成長的工作機制。成長是指廣義上的成長，既有個人成長，又包括企業(yè)的成長。個人成長就是要學習成長，給每個員工學習的權利,可以定期舉行業(yè)務演練、培訓、講座等等,各種方式只要是能夠從內(nèi)在真正讓員工獲得成長，就可以滿足員工的成長需求，從而激發(fā)工作積極性，企業(yè)的成長就是要通過對員工的成長來更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標，從而達到企業(yè)成長的目的。讓員工的自我成長和企業(yè)的目標相統(tǒng)一共同成長。二是設立良好通暢的員工晉升渠道。職位的高低往往是個人成功的判定標準之一，保證良好暢通的晉升渠道，結合員工的能力與崗位實踐加強職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工能依靠自身的努力和不懈的進取能夠保證正常的職位晉升，職位的晉升能增強員工的成就感并且能內(nèi)心的價值實現(xiàn)上不斷內(nèi)化工作熱情和工作激情。三是設計能充分發(fā)揮員工責任感和使命感的主人翁精神的行為。針對不同的員工的自身特點分別給與其不同的任務，并且要保障每個任務對員工具有挑戰(zhàn)性并且具有可實現(xiàn)性，這樣當員工努力完成任務之后會有一種成就感，并且應當對于完成任務的人給與認可和表揚，這可以很大程度上激勵員工的工作積極性和進取心。四是建立員工參與決策的制度，也稱之為授權激勵，給與員工參與公司決策的權利，能有效的內(nèi)化員工內(nèi)心主人翁的心態(tài)，可以對員工形成強大的激勵力。
三、雙因素理論對企業(yè)薪酬管理的啟示
物質(zhì)和精神雙因素理論啟發(fā)我們，要提高激勵的效果，一定要把物質(zhì)激勵和精神激勵有效的整合到企業(yè)的薪酬體系中。設計出一套物質(zhì)激勵和精神激勵有效結合的薪酬體系，只有保健因素的薪酬設計或者只有激勵因素的薪酬設計都不能對企業(yè)管理實踐起到真正幫助。單一的激勵因素設計在短期內(nèi)對員工的激勵可以有效，但是從長遠發(fā)展來看是無效的激勵方式，只有將保健和激勵兩個方面的薪酬設計整合才能起到真正的激勵作用，才能激發(fā)員工最大的工作熱情和積極性主動性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)效率，達到企業(yè)和員工的雙贏。五、結語對企業(yè)管理實踐來說,薪酬管理無疑是重中之重，有效的薪酬管理對企業(yè)管理的核心，通過結合激勵理論中的雙因素理論對現(xiàn)行的薪酬管理中存在的問題進行評述，并對基于保健和激勵因素的薪酬體系進行設計，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的薪酬管理起到一些實用性的價值，對企業(yè)管理這的有效管理提供些許理論基礎。
作者：李瑞強單位：山東財經(jīng)大學
改革開放以后，在激烈的國際競爭中人才在國家整體發(fā)展中的重要作用日益凸顯，特別是處于少數(shù)的知識型人才創(chuàng)造出的驚人實際價值率更引起廣泛重視。對于知識型人才的界定標準國際上并不統(tǒng)一，但總體來說大部分學者將受過高等教育、有廣泛的知識儲備、掌握高技術含量操作、能在應用中根據(jù)實際情況大膽創(chuàng)新并為企業(yè)帶來一定經(jīng)濟價值的人才界定在知識型人才的概念內(nèi)，由此可見，創(chuàng)新能力在知識型人才的綜合素質(zhì)中占有重要地位。
1.與管理者的關系相對敏感。我國傳統(tǒng)的企業(yè)關系中管理者與員工基本上都是簡單的雇傭與被雇傭關系，員工通過實際勞動換取勞動報酬，這就決定員工的企業(yè)地位相對于管理者更加被動，甚至完全喪失自。而現(xiàn)代隨著知識技術在企業(yè)發(fā)展中的地位越來越重要，知識型人才所掌握的知識和技術相對于企業(yè)來說也變成了其所擁有的“固定資產(chǎn)”，其對于公司的努力轉(zhuǎn)變成了變相的“資本”投入，所以知識型人才在企業(yè)中的地位也發(fā)生了明顯的變化。根據(jù)“二八法則”企業(yè)中百分之二十的知識型人才創(chuàng)造了企業(yè)百分之八十的財富，由此可見重要的企業(yè)地位已經(jīng)使知識型人才在企業(yè)中占有了一定的自，所以其與管理者的關系已經(jīng)不再限于管理與被管理變得更加微妙。
2.更注重團隊合作。通過對知識型人才的界定我們發(fā)現(xiàn)，知識型人才更加注重創(chuàng)新的作用，而創(chuàng)新的成功實現(xiàn)并不能單純的依靠個體，因為個體的知識含量是有限的，在個人對知識的理解上也會存在一定的偏差，這就直接導致知識型人才更加注重團隊的合作。對于好的團隊的需求是任何一個現(xiàn)代企業(yè)知識型人才的渴望，更是使其更好地發(fā)揮作用所必須具備的企業(yè)環(huán)境，團隊合作不僅能夠促進知識性人才之間的溝通打造更多機會為企業(yè)創(chuàng)造價值，而且也是為企業(yè)留住人才的有效辦法。
3.有自主性的需求。知識型人才都是經(jīng)過長時間的自我磨練后才能達到定義標準的，這也就決定了其自主性需求相對于普通員工來講更高、更多樣化。自主性需求不僅表現(xiàn)在想擁有一定的自主空間同時也在薪酬標準、福利待遇、發(fā)展空間等方面有所反應。知識技術在一定程度上轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代企業(yè)中知識型人才的“剩余價值”，在滿足其自住性需求的同時，使其“使用價值”得到量性的肯定評價。想為企業(yè)留住知識型人才首先就應該對其需求進行滿足，而所有方面中最直接有效而且效果表現(xiàn)出所需時間最短的就是薪酬，下面我們就從薪酬管理的角度進行分析。
二、直接影響企業(yè)對知識型人才的薪酬管理的因素
我國關于薪酬概念的界定是在改革開放以后經(jīng)濟貿(mào)易有了跨時代的飛躍后出現(xiàn)的，相對于發(fā)達國家來說較晚，所以現(xiàn)行的薪酬制度也相對并不完善。廣義上的薪酬就是勞動者通過勞動為企業(yè)創(chuàng)在一定的剩余價值，企業(yè)將一部分剩余價值以貨幣的形式根據(jù)員工的勞動付出進行分配的方式。而隨著社會的發(fā)展進步，企業(yè)給員工的薪酬已經(jīng)不僅僅限于貨幣形式，分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬兩種方式。經(jīng)濟性報酬是指直接與貨幣有關系的員工工資、津貼、股票等；而非經(jīng)濟性薪酬主要是指企業(yè)為員工提供的各種福利，如保險、帶薪休假、班車、旅游等。企業(yè)希望通過多樣的薪酬表現(xiàn)方式盡可能的滿足員工的各方面需求，提高企業(yè)在同行中企業(yè)環(huán)境、文化所具有的競爭力，吸引人才、留住人才。隨著社會的進步，以人為本的理念會更加深入人心，所以與之直接相關的薪酬管理方式將更加多樣化。
1.個體差異。世界上任何兩個個體即使經(jīng)歷同樣的教育過程，在知識儲備上也不可能達到完全的一致，再加上個人成長環(huán)境、興趣愛好、工作經(jīng)歷等各方面的影響，在知識技能的掌握層面和深度上都有一定的差異，這也就直接導致其在企業(yè)中所發(fā)揮的作用并不相同，因此企業(yè)給與的薪酬回報也應不同。企業(yè)在確定知識型人才的薪酬管理體系時應當有明確的區(qū)分標準，對于教育背景、工作經(jīng)驗、個人實際操作能力等方面要有明確的區(qū)分。知識型人才的勞動工具主要就是其大腦所掌握的信息量，所以如果不注重對個人能力的差別有明確的區(qū)分，那將會導致所有知識型人才之間缺乏競爭，最終導致整體性的下滑，成為企業(yè)發(fā)展最大的阻礙。
2.企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要是指企業(yè)的薪酬制定制度和薪酬結構的綜合表現(xiàn)。企業(yè)薪酬制度的制定并不是一個簡單的操作而是需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展水平結合市場大環(huán)境的競爭情況以及企業(yè)的實際運行綜合測評的過程，當然在此過程中還應該考慮到各崗位員工的自身需求。知識型人才在企業(yè)中一般都處于中上層的地位，所以薪酬結構也對其有很大程度上的影響，一個企業(yè)具備明確清晰有保障的薪酬制定制度和多樣化的薪酬結構又能保證薪酬的正常發(fā)放是影響企業(yè)對知識型人才薪酬管理的內(nèi)部因素。
3.市場競爭的激烈程度。企業(yè)在市場競爭中所處的地位直接影響著企業(yè)對知識型人才薪酬的制定標準。當企業(yè)處于風險期時，會自覺地提高對知識型人才的薪酬，以到達快速吸引人才讓企業(yè)盡快脫離險境的目的；而在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時對知識型人才的薪酬就會相對較低或長時間沒有大的調(diào)動，因為這一時期企業(yè)自身經(jīng)濟、文化、社會地位等方面已經(jīng)具備一定的吸引人才的能力，由此可見市場競爭越激烈，企業(yè)發(fā)展越動蕩，知識型人才的薪酬相對就會越高、越多樣化。
三、有效對知識型人才薪酬管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值
1.提供有競爭力的薪酬。一個企業(yè)其薪酬標準直接影響著對知識型人才的吸引力及其為企業(yè)效力的持久性，通過對大量知識型人才的吸引可以為企業(yè)選拔人才、優(yōu)勝略汰、人才的自然流失提供一定的保障。只有薪酬在市場競爭中有一定的優(yōu)勢，才更有利于在初始階段為企業(yè)儲備知識型人才，在發(fā)展階段減少有經(jīng)驗的原有人才的流失，在企業(yè)處于危險期的時候不造成人力資源方面的動蕩。
2.充分利用內(nèi)在報酬。知識型人才以知識技術作為生產(chǎn)工具，所以在薪酬上對其知識技術進行肯定，可以讓其精神需求得到一定程度的滿足，也是為企業(yè)留住人才的有效辦法。對其通過知識技術所為企業(yè)創(chuàng)造的價值進行肯定，并在薪酬方面有一定程度的表現(xiàn)，但要保證獎勵的順利發(fā)放和每次發(fā)放的標準的差別，這樣才能真正的起到激勵作用。
3.收入與技能直接掛鉤。知識型人才的勞動成果不是單獨的表現(xiàn)在某一件企業(yè)產(chǎn)品之中，它可能是某一技術領域的研究成果，可能是一定層次的管理表現(xiàn)，而這兩者又都不可能是某一個知識型人才所能夠獨立完成的。所以把知識型人才的收入直接與技能掛鉤就顯得尤為重要。根據(jù)個人的呢管理差別確定底薪的標準然后按照其在團隊中或研發(fā)過程中的實際作用確定以能力為標準的工資補貼，這樣既可以讓知識型人才的技能確實轉(zhuǎn)化為貨幣獎勵又可對其有一個從高到低的區(qū)分，不僅有利于知識型人才的內(nèi)部有競爭的意識也方便對整個知識型人才所在的層次進行管理。
4.增強薪酬的透明度。在現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)中，都采取各種措施阻礙員工之間關于薪酬方面的溝通，特別是對企業(yè)有著重要作用的知識型人才的薪酬更是采取嚴密的保密措施。可是薪酬永遠是員工最敏感的問題，不論什么方式的阻隔都不可能達到完全的孤立，員工之間對彼此薪酬了解的信息不足或過于片面直接導致其對整個企業(yè)薪酬制度的懷疑，進而影響管理者與被管理者、領導與員工之間的互相猜疑，團隊合作受到影響，有礙形成良好的工作氛圍，所以其適得其反。在知識型人才比較集中的企業(yè)增加薪酬的透明度不僅可以讓人才在比較之中找到自己的不足起到激勵作用也能給員工以企業(yè)公平、公正、自己所付出的能夠得到切合實際的經(jīng)濟回報的整體印象，進而讓知識型人才產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。
5.創(chuàng)造其參與報酬制度設計與管理的機會。讓知識型人才親身參與報酬制度的設計與管理并不是所有的關于財務的事情都要知識型人才來處理，主要指制定人員多與知識型人才溝通，使之更加了解知識型人才的需求，也能促進管理者與知識型人才之間相互信任，制定出來的薪酬制度更容易得到人才的認可，使公司在調(diào)整薪酬分配后起到更大的實際作用。
6.引入風險機制。只有對出現(xiàn)的或可能導致的錯誤進行懲罰才能促進積極向上的事物更好更快的發(fā)展。在知識型企業(yè)引入風險機制尤為重要，因為它是依靠在知識技術上的創(chuàng)新來贏得市場上的應用率，創(chuàng)新一定會面臨風險，所以引用風險機制不僅能夠促進知識型人才工作過程中更加的投入發(fā)揮更大價值也能盡可能的減少操作過程中公司來的損失減少公司的支出。但風險機制的引用一定要注意度的掌握，如果把風險標準定的很高，就會使知識型人才對于細微的錯誤視而不見，最終導致不可挽回的損失。而標準定得過低，就會在反復復雜的危險懲罰中讓知識型人才喪失對創(chuàng)新的興趣和動力金而造成人才的流失。
7.與職務晉升相結合。對于知識型人才來說薪酬與職務晉升的吸引力同等重要，一方面滿足其物質(zhì)需求，另一方面可以在精神層面對其進行肯定，所以對于知識型人才的薪酬管理要與內(nèi)部的職務晉升相結合。企業(yè)內(nèi)部職務的晉升機會是有限的，利用有限的晉升機會與合理的薪酬管理模式相結合才能讓知識型人才感到自己價值在企業(yè)的體現(xiàn)。但晉升的速度、方向、相應薪酬標準的界定都應該有嚴格的程序和公平、公正的考核，這樣才能讓優(yōu)秀的人才脫穎而出并得到更高層次的滿足，讓相對落后的員工找到努力的方向，使整個企業(yè)的人才質(zhì)量有一定的提高。
8.對團隊成果予以肯定。要實現(xiàn)創(chuàng)新就離不開團隊的合作，知識型人才的團隊合作力量更是不容小覷的，企業(yè)對有研究成果的團隊進行薪酬上的肯定，不僅可以促進團隊內(nèi)部的穩(wěn)定和其對企業(yè)的效忠誠度更能對其它的團隊合作起到激勵的作用。如果把知識型人才看做一個個單獨的個體，企業(yè)想留住所有個體那是相當困難的，但把一定數(shù)量的個體凝聚在一起，對幾個團體進行管理就相對容易很多，所以對于團體的力量企業(yè)必須重視，在一定程度上給予肯定，在薪酬上得以表現(xiàn)，是企業(yè)現(xiàn)行最有利、最直接、也是效果最明顯的方式。
四、結語
（一）員工薪酬總體不高，人員素質(zhì)較低
薪酬收入是大部分勞動者的主要收入來源。近年來，我國許多企業(yè)基層員工的薪酬收入得到了很大的提升。但是，目前供熱企業(yè)員工的薪酬收入普遍不高，這導致供熱企業(yè)員工的工作積極性不高，引起企業(yè)的人才流失，使得許多供熱企業(yè)招不到人才、缺少人才、招收的人員素質(zhì)較低，一些特殊和重要的崗位出現(xiàn)了一人兼多職或頻繁換人的情況，而一些普通工作崗位的員工素質(zhì)較低，出現(xiàn)了不該出現(xiàn)的工作問題，減緩了企業(yè)的發(fā)展，更甚者使得企業(yè)經(jīng)受損失。
（二）員工薪酬缺乏科學性
在我國供熱企業(yè)中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學性和公平性。供熱企業(yè)沒有對每個崗位進行崗位評估，使得一些責任大、工作強度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準確地反映員工對企業(yè)的貢獻，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象。在我國一些供熱企業(yè)中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業(yè)的薪酬管理制度缺乏科學性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金。績效高與績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業(yè)的人才流失，阻礙企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展
（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機制和正常的增長機制
供熱企業(yè)的薪酬增長指數(shù)跟不上市場物價的增長指數(shù)，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足。現(xiàn)在我國許多的企業(yè)都實行了激勵機制，部分供熱企業(yè)還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機制。一些供熱企業(yè)實行的激勵機制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業(yè)員工很少為企業(yè)的長期發(fā)展考慮，一些促進企業(yè)發(fā)展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業(yè)員工中的矛盾，阻礙了企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。
（四）企業(yè)結構設置不合理
在我國的一些供熱企業(yè)中，出現(xiàn)了企業(yè)結構不合理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為供熱企業(yè)中崗位職責不明確，導致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現(xiàn)了問題又相互推卸責任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設置不合理，導致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導致企業(yè)人才流失嚴重，崗位人員更換頻繁，影響企業(yè)的發(fā)展，還會導致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業(yè)的薪酬問題容易導致供熱企業(yè)的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業(yè)的結構設置。一些崗位出現(xiàn)了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質(zhì)量也得不到保障。
二、供熱企業(yè)薪酬管理的改革措施
一般來說，薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復雜和繁重程度、勞動的責任大小、能力要求的高低和勞動環(huán)境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標準的一種制度。供熱企業(yè)應該根據(jù)我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，結合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點來建立科學的薪酬制度。
（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質(zhì)，建立競爭機制
供熱企業(yè)的薪酬應該隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現(xiàn)，提高供熱企業(yè)的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因為工作壓力過大或工作過度疲勞而出現(xiàn)安全隱患。企業(yè)必須重視對員工的安全教育和培訓工作。供熱企業(yè)應該實行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機制，管理者、普通員工都應該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學習技術。定期組織技術比賽，給優(yōu)勝者一定的獎勵，調(diào)動大家學習技術的積極性。對于新員工和特殊工種要重點培訓。特殊工種的技術性強，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質(zhì)高、責任心強、技術全面的人來擔任。定期對全體員工和管理者進行培訓考試加強思想教育，從而提高員工的素質(zhì)，促進供熱企業(yè)快速穩(wěn)定地發(fā)展。
（二）建立符合供熱企業(yè)的薪酬分配制度
建立合理科學的薪酬管理制度，體現(xiàn)薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據(jù)供熱企業(yè)崗位的不同，結合供熱企業(yè)的經(jīng)營特點，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業(yè)的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應該傾向于生產(chǎn)一線的管理崗位、高中級專業(yè)技術人員和生產(chǎn)重點崗位，這些崗位的薪酬收入應該高于其他崗位，因為這些崗位是供熱企業(yè)完成生產(chǎn)指標和提高經(jīng)濟效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術，增強員工的責任心，這樣能夠直觀地體現(xiàn)出員工對供熱企業(yè)的價值，提高員工對供熱企業(yè)的向心力，提高供熱企業(yè)的競爭地位。
（三）建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機制
供熱企業(yè)每年應該根據(jù)我國的市場經(jīng)濟成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩(wěn)定的員工薪酬增長機制，是供熱企業(yè)吸引人才和穩(wěn)定人才的重要手段。
（四）建立員工的薪酬成本預算和控制系統(tǒng)
為了保證薪酬體系有效的實施，供熱企業(yè)應該建立員工薪酬成本預算和控制系統(tǒng)。薪酬成本預算可以提前知道供熱企業(yè)的人工成本，避免供熱企業(yè)財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現(xiàn)在供熱企業(yè)的薪酬情況進行相應的控制，減少不必要的浪費，降低人工成本，提高供熱企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（五）完善薪酬分配體系的約束監(jiān)督機制
供熱企業(yè)的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關法律規(guī)定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護。還要加強薪酬分配制度的民主管理和民主監(jiān)督，建立民主監(jiān)督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業(yè)和員工兩者都得到有利的效果。
（六）改善員工的福利措施
在我國的許多企業(yè)都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩(wěn)定人才的手段。對于供熱企業(yè)來說，福利是指五險一金、各種培訓、企業(yè)活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才的重要手段。
（七）建立健全的規(guī)章制度
我國所有的供熱企業(yè)都應該建立健全規(guī)章制度，只有完善的規(guī)章制度才能確保供熱企業(yè)穩(wěn)定健康地發(fā)展。責任制度細化到每個人身上，增強員工的責任心，加強獎勵制度，激發(fā)每個員工的學習積極性，確保供熱企業(yè)的效益。
三、結語
FS醫(yī)院現(xiàn)有職工1000名，其中，在編人員516人、合同人員（參照正式工待遇人員和聘用合同制人員）440人、借調(diào)返聘人員44人。因在編人員執(zhí)行事業(yè)單位聘任制度，依據(jù)相關規(guī)定套改工資；借調(diào)人員執(zhí)行原單位工資標準；返聘人員依據(jù)退休時職務、職稱確定返聘工資。筆者在本文中著重分析合同用工中參照正式工待遇人員的薪酬現(xiàn)狀。
二、FS醫(yī)院合同人員薪酬管理現(xiàn)狀
1.適用人員范圍：適用于國家全日制統(tǒng)招本科畢業(yè)生、能辦理正規(guī)調(diào)動手續(xù)、借調(diào)學院統(tǒng)招本科、碩士畢業(yè)生和院黨政聯(lián)席會通過享受參照正式工待遇并簽訂正規(guī)勞動合同的人員。
2.執(zhí)行標準：執(zhí)行績效工資，包含基本工資和績效工資。（1）基本工資：包括崗位工資、薪級工資、護士10%；工資結構參照正式編人員的工資項目、標準執(zhí)行。（2）績效工資：包括基礎性績效和獎勵性績效。一是基礎性績效工資：依據(jù)包頭市市直事業(yè)單位在職人員績效工資標準執(zhí)行。二是獎勵性績效工資：包括獎勵性績效工資1、獎勵性績效工資2、獎勵性績效工資3三個部分。獎勵性績效工資1：在工資表中按月發(fā)放。執(zhí)行30%正式在編人員績效工資標準獎勵性績效工資2(月獎金)：按月發(fā)放，包含獎金和工作量，發(fā)放標準執(zhí)行財務績效獎金分配規(guī)定。獎勵性績效工資3(年終獎勵性績效)：按年發(fā)放，參照正式在編人員執(zhí)行，特殊引進人才執(zhí)行特殊規(guī)定。
3.見習期工資：（見習期3個月~1年）。（1）無執(zhí)業(yè)、職稱證見習期工資：執(zhí)行至少6個月見習期。統(tǒng)招碩士研究生執(zhí)行1700元，本科生執(zhí)行1350元，統(tǒng)招大專生（特殊崗位）執(zhí)行1200元。（2）有相關專業(yè)執(zhí)業(yè)、職稱證見習期工資：無工作經(jīng)歷的碩士研究生、本科生執(zhí)行至少3~6個月見習期，工資依據(jù)無執(zhí)業(yè)、職稱證見習期工資執(zhí)行；有工作經(jīng)歷的碩士研究生、本科生執(zhí)行至少1~3個月試用期，工資執(zhí)行試用期工資。
4.有相關專業(yè)執(zhí)業(yè)、職稱證正式上崗工資：博士、碩士研究生參照上述績效工資結構執(zhí)行，并給予100%獎勵性績效工資；對本科生及其他類人員執(zhí)行30%獎勵性績效工資（要求工作滿1年，試用期滿考核合格）。
5.試用期工資：在原工資基礎上下浮100元（不執(zhí)行獎勵性績效）。
6.年休假、病事假、生育假、探親假工資：參照正式工工資管理規(guī)定執(zhí)行。
7.引進特殊人才執(zhí)行正式編制人員全部待遇。
8.兌現(xiàn)工資相關規(guī)定：（1）具有相關專業(yè)執(zhí)業(yè)資格證并執(zhí)業(yè)注冊在本院，試用期滿考核合格，且獨立值班。（2）對于無執(zhí)業(yè)、職稱證人員執(zhí)行至少6個月的見習期。（3）對于有執(zhí)業(yè)資格證或成績單，但無工作經(jīng)歷的統(tǒng)招本科醫(yī)療、醫(yī)技、護理人員，執(zhí)行至少3~6個月的見習期。（4）對于能辦理正規(guī)調(diào)動手續(xù)、全日制統(tǒng)招本科有執(zhí)業(yè)資格證或成績單，并有一年以上工作經(jīng)歷，注冊在我院工作的醫(yī)療、護理人員，視同正式調(diào)入人員對待，執(zhí)行至少1~3個月的試用期，試用期第1個月暫不發(fā)放工資，試用期滿考核合格，依據(jù)上述制定的工資標準執(zhí)行，并補發(fā)試用期工資。（5）對于無工作經(jīng)歷的統(tǒng)招本科行政崗位人員，執(zhí)行至少6個月見習期（見習工資執(zhí)行1350元/月）。在本院工作滿半年且考核合格獨立承擔工作后，依據(jù)上述制定的上崗工資標準執(zhí)行（科室負責人承擔考核）。（6）對于有1年以上工作經(jīng)歷的統(tǒng)招本科及以上學歷的行政崗位人員，執(zhí)行至少1~3個月的試用期，試用期第1個月暫不發(fā)放工資，試用期滿考核合格，依據(jù)上述制定的工資標準執(zhí)行，并補發(fā)試用期工資。（7）對未取得執(zhí)業(yè)資格證的醫(yī)療人員，連續(xù)執(zhí)行兩年見習期工資，兩年后取消見習工資；護理人員執(zhí)行一年見習期工資，一年后取消見習工資。（8）在醫(yī)院工作的學院編制人員，工資由學院發(fā)放。（9）工資執(zhí)行：與崗位考核掛鉤，崗位考核參照正式編職工進行。（10）對工作滿1年的碩士研究生執(zhí)行100%獎勵性績效工資，助理醫(yī)師執(zhí)行30%獎勵性績效工資（工作經(jīng)歷證明）。
三、參照正式工待遇人員中臨床一線醫(yī)師與特殊學科醫(yī)師工資改進
（一）執(zhí)行待遇條件
基本條件。（1）具有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證,且執(zhí)業(yè)注冊地點在本院。（2）從事臨床一線與特殊學科工作且獨立值班。（3）具有全日制本科及以上學歷(碩士學歷第一學歷可放寬條件)。
（二）一般學科其他條件
全日制碩士研究生學歷。（1）具有初中級醫(yī)師執(zhí)業(yè)資格，要求來醫(yī)院工作滿1年。（2）正、副高醫(yī)師，要求本院工作試用期滿考核合格。2.全日制本科學歷。（1）取得初級醫(yī)師資格后，要求在本院工作滿3年。（2）取得主治醫(yī)師資格后，要求在本院工作滿1年。（3）正、副高醫(yī)師：要求本院工作試用期滿考核合格。
（三）考核相關規(guī)定
要求本人獨立較好勝任本職工作，完成醫(yī)師準入規(guī)定的相關手術與工作內(nèi)容。每年進行個人業(yè)績考核、排名，績效考核結果記入個人技術檔案。由人事科、醫(yī)務科進行個人業(yè)績評估，院黨政聯(lián)席會審核。崗位聘任依據(jù)院聘任文件規(guī)定，參照正式編制的同等條件，結合個人三年績效考核結果進行。
（四）執(zhí)行相關待遇標準
我們國家企業(yè)的薪酬管理工作相對齊全，但是在工作過程中仍然存在著許多重要的問題，因此必須重點探究與分析。
1.1當前的薪酬管理工作的理念比較陳舊。
我們國家對薪酬管理的研究不管是在理論方面還是在具體的操作方面，對薪酬管理工作的認識還比較落后，單一的認為薪酬管理工作就是對企業(yè)員工進行工資統(tǒng)計以及分發(fā)薪酬等工作，沒有充分的認識薪酬管理工作的實質(zhì)性含義。目前，我們國家內(nèi)部的眾多企業(yè)在進行人力資源管理工作和薪酬管理工作中缺乏各方面的因素做支撐，自身的薪酬原則不明確，相關方面標準不符合員工的發(fā)展需要。員工薪資來源和體系相似，幾乎都是基本工資和獎勵組成，高的薪金水平能夠帶來較好的員工效應，這就造成員工過分追求高薪資水平。不僅如此，我國還有許多企業(yè)沒有比較權威和法律性比較強的工作職位界定書，也不會做評價工作，這就為薪酬管理工作帶來了困難。
1.2薪酬管理工作內(nèi)容沒有充分的結合整體的企業(yè)發(fā)展格局。
當前，許多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展格局的時候，常常忽視了薪酬管理工作的重要性。目前仍然會有許多企業(yè)利用時間比較短的方法來激勵員工的工作行為，這就導致了員工的發(fā)展僅僅是著眼于當前的發(fā)展目標，沒有認識到職工長遠發(fā)展和企業(yè)長期發(fā)展的重要性。然而此種做法的結局必然是某些重要層次比較高的工作成果不明顯，尤其是新市場的發(fā)掘、新技術的提出、經(jīng)營創(chuàng)新與管理理念的改進工作等。這些因素的存在會影響企業(yè)未來的發(fā)展情況，這是因為這些因素不是能夠在短時間內(nèi)體現(xiàn)出來的，因此經(jīng)常受到相關部門的輕視。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部已有的人才就會漸漸的流失，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。
1.3薪酬管理工作不完善，僅僅注意個人的進步，忽視了團隊的發(fā)展。
為實現(xiàn)激勵作用，相關企業(yè)部門會過于重視員工個人評價與激勵工作,這就大大降低了員工與員工之間的合作意識，因此阻礙了企業(yè)的整體發(fā)展，降低經(jīng)營管理效率。薪酬管理工作的主體雖然是企業(yè)員工，但是在實際過程中也應當注重團隊的整體發(fā)展，這樣才能夠更好的保障企業(yè)精英隊伍的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展和管理工作奠定基礎。
2.新勞動法背景下做好薪酬管理工作的措施
2.1革新企業(yè)薪酬管理工作宗旨，引進寬帶薪酬管理。
寬帶薪酬是組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將原來變成較少的薪酬等級,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。這種新型的薪酬管理模式能夠有效的實現(xiàn)公平、公正與公開的薪酬管理工作目標，同時也能夠讓員工感受到薪酬管理工作的柔性和公正性，這樣才能夠更好的激勵員工進行工作，維護企業(yè)的發(fā)展，增加員工對工作的時間和精力的投入量。不僅如此，先進的薪酬管理工作理念還能夠幫助企業(yè)加強凝聚力，為企業(yè)戰(zhàn)勝內(nèi)憂外患奠定基礎。
2.2薪酬管理工作要充分展示企業(yè)發(fā)展格局。
薪酬管理工作質(zhì)量的高低能夠有效的反應企業(yè)的整體發(fā)展格局，同時也能夠更好的幫助企業(yè)進行決定。在這種情況下，企業(yè)能夠利用薪酬管理工作的彈性幫助企業(yè)凝聚員工的積極性，借以發(fā)展和改進企業(yè)自身存在的不足之處。同時企業(yè)應當根據(jù)新勞動法制定的內(nèi)容來調(diào)整本企業(yè)自身的薪酬管理工作內(nèi)容，特別是擬定多種形式分享企業(yè)經(jīng)營紅利，這樣才能夠更好的幫助企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展格局和發(fā)展趨勢。
2.3薪酬管理工作還要注重團隊的進步。
薪酬管理工作要重視整體的企業(yè)發(fā)展，也就是需要注重團隊的共同進步，動態(tài)薪酬設計模型就是一種重要的表現(xiàn)形式。動態(tài)薪酬設計結構是由崗位、市場、業(yè)績和能力組成,在這些因素中崗位比較穩(wěn)定,其他因素變化性強，因此能夠?qū)崿F(xiàn)彈性發(fā)展目標。這樣動態(tài)的將企業(yè)的各項發(fā)展因素結合在一起執(zhí)行的薪酬管理工作，能夠?qū)崿F(xiàn)激勵人員的效果。不僅如此，在薪酬管理標準制定的時候也要綜合員工各方面的因素，這樣才能夠提高整體的積極性和作用。
2.4薪酬管理工作要注重公平性。
俗話說，最堅固的堡壘，往往是從內(nèi)部被攻破，企業(yè)經(jīng)營同樣如此。企業(yè)團隊的好壞決定企業(yè)的生存和發(fā)展，薪酬管理是員工最關注的的問題，也是影響團隊穩(wěn)定的最大問題。只有重視薪酬管理的公平性，才會贏得員工的信任，才能激勵員工的創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更多的效益。
3.結語
(一)薪酬管理標準不合理
薪酬主要由靜態(tài)薪酬、動態(tài)薪酬、人態(tài)薪酬三種類型構成。靜態(tài)薪酬主要指員工基本工資;動態(tài)薪酬主要指員工創(chuàng)造的績效工資、獎金等;人態(tài)薪酬主要指津貼、福利等。而在邦正醫(yī)藥公司的薪酬構成中，靜態(tài)和動態(tài)薪酬占據(jù)較大比例，忽視人態(tài)薪酬的重要性，并且靜態(tài)和動態(tài)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導致了嚴重的薪酬比例失衡。
(二)薪酬管理體系柔性化差
邦正醫(yī)藥公司薪酬管理制度體系中的福利制度包括了法定和非法定的福利項目，其中法定福利主要指國家的法定福利項目，比如:醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工休假、養(yǎng)老保險等，而非法定福利指公司自定的項目，比如員工的電話費報銷、節(jié)日加班福利費、旅游費等。通過多項法定、非法定等福利項目的實行，能夠直接的提升員工對公司的歸屬感。然而邦正醫(yī)藥公司的薪酬管理體系在實際實行中缺乏柔性，比如邦正醫(yī)藥公司目前處于企業(yè)的成長期，發(fā)展趨勢、盈利狀況等較好，然而公司未根據(jù)實際情況給員工加薪，對福利制度進行適當調(diào)整，進而降低員工對公司的滿意度，給公司正常運轉(zhuǎn)帶來一定的影響。
(三)薪酬管理與公司文化脫節(jié)
邦正醫(yī)藥公司倡導以人為本的理念，以員工為管理的起點，以發(fā)展成果惠及每位員工為終點。以人為本的管理理念就是要尊重員工的需要，緩解和消除其后顧之憂，因此很難想象一個企業(yè)只打著以人為本的旗號，而薪酬體制未保證員工基本生活水平。
二、邦正醫(yī)藥公司薪酬管理的對策建議
邦正醫(yī)藥公司針對公司薪酬管理制度所存在的問題，要不斷的根據(jù)市場和自身經(jīng)濟形勢發(fā)展的要求，運用科學的方法對公司薪酬管理制度欠缺的地方進行調(diào)整和完善，要以不斷提高員工的薪資水平、激勵員工的工作積極性，進而促進公司更好更快發(fā)展為目標。
(一)制定合理的薪酬管理標準
1．根據(jù)員工特點制定薪酬管理制度。公司進行薪酬制度決策時，要綜合考慮員工知識和技能的優(yōu)缺點，根據(jù)其技能知識水平來確定工資水平，實現(xiàn)以職務和知識水平平行調(diào)整的雙軌薪酬制，實現(xiàn)處于具有技能水平的基層人員能夠得到和管理人員同等的報酬，以此可避免公司內(nèi)部薪酬水平的巨大差異。
2．樹立合理的績效考核機制。邦正醫(yī)藥公司要想使企業(yè)正常工作并有序生產(chǎn)，建立一套可實行、科學的績效考核機制是必要的，同時還可以廣泛調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。邦正醫(yī)藥公司應在遵行有效指導、客觀公正、及時反應、實事求是、科學獎罰和激勵發(fā)展原則下，將績效考核制度分成績效計劃、績效評估、績效執(zhí)行幾部分。另外，在進行績效評估過程中需要重視兩點:第一是加強監(jiān)控，保證績效評估過程有序完成;第二至始至終遵循公平公正原則，以確鑿證據(jù)來評估績效。邦正醫(yī)藥公司應該在實施績效考核標時，學會總結工作經(jīng)驗，不斷的補充、完善制度，以達到戰(zhàn)略目標。
(二)制定具有公平性的薪酬政策
1．縮減人員流失從源頭抓起。銷售人員在邦正醫(yī)藥企業(yè)占據(jù)較大比例，是邦正醫(yī)藥公司的核心力量，因此企業(yè)在經(jīng)營中的高度取決于銷售人員的素質(zhì)，而且在一定程度上企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績由銷售人員來決定。所以，企業(yè)人力資源部門在招聘和用人管理辦法上應把相應法律手段和制度約束結合，來縮減銷售人員的流失，從而減少給企業(yè)帶來的危害。
2．重視銷售人員的成長。員工是否選擇繼續(xù)留在企業(yè)取決于對自身發(fā)展的重視程度，銷售的業(yè)績對于銷售員來說固然重要，但其個人在企業(yè)中的成長和發(fā)展會更加重要。所以，企業(yè)應該幫助銷售人員來制定相應的成長規(guī)劃，使員工把自身的發(fā)展意識和對企業(yè)的發(fā)展意識有效的結合起來，使其更符合企業(yè)未來發(fā)展的需要。從而提高銷售人員對企業(yè)的滿意度和忠誠度。
3．制定適合銷售人員的工資福利政策。企業(yè)高層管理人員不僅要為公司獲取利益，而且也要使其員工在企業(yè)發(fā)展過程中收獲。所以，企業(yè)在完善現(xiàn)行的薪酬管理體制的同時，還需對員工福利加大投入，使物質(zhì)和精神結合來激勵銷售人員，使其潛力充分得到發(fā)揮。達到企業(yè)和員工雙雙得到收獲的目的。針對銷售人員進行薪酬收入福利分配的調(diào)整，可以使其得到經(jīng)濟上的保障。
三、結束語
1、1薪酬管理系統(tǒng)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒能全面匹配
當前，一些用人機構通常利用提升短期薪酬水平對員工進行刺激，使他們提升貢獻度。該類做法令企業(yè)員工更加注重眼前利益，沒能考量企業(yè)戰(zhàn)略目標以及長遠計劃。更不注重企業(yè)進行人力資源管理工作的戰(zhàn)略，錯誤的認為誰獲得高工資，誰對于單位的價值便最大，貢獻度也就最高，相應的工作業(yè)績更好。如果長期下去，該類僵化單一的薪酬管理體制勢必會引發(fā)人才危機。
1、2職工薪酬管理結構缺乏科學性
企業(yè)進行人力資源管理工作中，為實現(xiàn)激勵員工的最佳效果，通常應用對員工開展個人評價以及鼓勵的方式。該做法雖實現(xiàn)了激勵員工積極性的明顯效果，然而卻會對員工、勞動人員之間的協(xié)作精神形成負面影響，進而對整體企業(yè)的發(fā)展運行水平形成抑制作用。再者，職工薪酬體系結構欠缺一定的科學性以及合理性。由于企業(yè)欠缺良好的職位評估系統(tǒng)，在明確員工工資的階段中，總是通過職位評價進行，該過程明確的薪酬標準勢必欠缺不科學性。甚至一些企業(yè)應用較為單一的排序手段將一樣崗位職位拿來進行排序，制定相應的薪酬標準。該類方式無法顯現(xiàn)出職工薪酬管理的合理公平性。
1、3職工薪酬管理法律規(guī)范欠缺完善性
當前，雖然新勞動法針對企業(yè)職工薪酬管理進行了細致的規(guī)定，然而，仍舊包含較多不足之處。首先，勞動合同法中規(guī)定，勞動合同的變更，應通過書面形式。而實際上，用人部門同員工簽署合同的過程中，并無法對各個合同問題均進行明確的規(guī)定。而雙方履行合同階段中，基于社會情勢的發(fā)展變化，使得勞動合同簽署時有關客觀情形發(fā)生了變化，導致合同無法繼續(xù)履行下去。該類狀況之下，則需要兩方針對勞動合同中規(guī)定的一些內(nèi)容、條款進行適應性的調(diào)節(jié)。經(jīng)過調(diào)節(jié)之后的合同義務則可由員工繼續(xù)執(zhí)行。然而，經(jīng)過調(diào)節(jié)變更的合同內(nèi)容并沒有通過書面形式，如果最終用人機構并不承認，則會使員工利益受損。因而現(xiàn)實工作中，如果勞動合同針對工作崗位沒有進行清晰的界定，而事實上企業(yè)針對員工進行的調(diào)整，雖沒通過書面的形式進行，然而仍舊為變更勞動合同，因此體現(xiàn)了法律效力。
1、4工資支付存在不合理性
在非全日制員工工資支付以及結算過程中，存在一定的不合理性。例如，在結算周期上，新勞動法規(guī)定，對于非全日制員工的報酬支付結算，不應長于十五天，如果超出這一時間段，即可視為拖欠員工工資。而勞動法第五十條指出，工資應通過貨幣形式依照月份支付到勞動人員本人手中，不應進行克扣或是故意將勞動人員的報酬工資滯后支付。該類規(guī)定導致較多機構單位選擇在每個月十五號方付給員工上一個月的報酬。規(guī)定以月份進行支付的模式以及十五天的工資支付周期使得一些企業(yè)單位拖延、克扣勞動人員半月報酬的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2、優(yōu)化職工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行寬帶薪酬管理模式
為有效解決職工薪酬管理工作中存在的問題，各企業(yè)單位應全面更新薪酬管理理念，積極引入寬帶薪酬管理模式。該模式為對比于傳統(tǒng)意義上的等級薪酬管理模式而提出的。主要是為通過一些大跨度的工資范疇取代以往復雜多級別的工資跨度。該類新型薪酬管理工作模式對激勵員工的工作熱情，展開公平合理的競爭極為有利。可令員工產(chǎn)生更大的斗志，奮發(fā)圖強，不斷升華。另外，該類合理的薪酬管理體系可有效的留住人才，用好人才，激發(fā)員工核心潛能價值。
2、2引入動態(tài)薪酬管理系統(tǒng)
通常來講，勞動人員在論及薪酬的過程中，所關注的為薪酬之中的經(jīng)濟成分，即經(jīng)常所講的報酬工資。針對該部分內(nèi)容，如果僅僅依據(jù)員工勞動服務的期限、年資、工作業(yè)績等剛性標準來提升薪酬等級，則會引發(fā)勞動人員懈怠或是消沉的負面情緒。為解決該類問題，可通過應用動態(tài)薪酬管理的模式應對。該模式包含四部分內(nèi)容，即工作崗位、行業(yè)市場、工作業(yè)績以及能力水平等。在該四類要素之中，排除工作崗位在短時期之中為固定不變的要素之外，其他要素則為可變的內(nèi)容，這樣便使設計薪酬體現(xiàn)了良好的彈性效果，可發(fā)揮激勵工作人員、良好的留住人才的功能。同樣的，企業(yè)單位也可將此看做是員工崗位分析評估的參考依據(jù)，進而優(yōu)化人力資源應用管理效果。
2、3優(yōu)化增資機制，優(yōu)化法規(guī)體制
各企業(yè)單位應進一步明確合理的薪酬標準，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的增資機制。針對相關行業(yè)以及工作崗位的薪酬管理、等級水平做好調(diào)查分析，細致的考核員工技能、業(yè)務，綜合各類狀況，在召開職代會的基礎上，廣泛聽取意見，做出合理的決策，進一步優(yōu)化增資機制。企業(yè)需要確定科學的薪酬標準，建立完善的增資機制。倘若單位薪酬管理同相關法律規(guī)范不一致，可利用調(diào)節(jié)管理體制的方法進行有效修正。例如進一步完善最低工資標準、調(diào)節(jié)休假標準等。針對法規(guī)同實際脫離的狀況，企業(yè)單位可依據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀利用民主管理的方法設立規(guī)章體制，進一步優(yōu)化補充法律法規(guī)。
3、結語
1.內(nèi)部效率和內(nèi)部公平
內(nèi)部公平指的是以公共部門人員作內(nèi)容和需要的工作技能為依據(jù)，以決定薪酬收入水平的多少，表現(xiàn)的是薪酬體系內(nèi)部的一致性。內(nèi)部效率在公共部門薪酬管理中包含兩個層面的含義：即公共部門工作人員個人的工作效率和部門運作的整體效率，內(nèi)部效率反應了薪酬結構的管理、應用對公務員和部門整體所能產(chǎn)生的積極作用。如果實行一種薪酬管理制度后，公務員的工作效率提升，工作積極性得到增強，說明這種制度能夠以特定的薪酬管理方式獲得工作人員更多的產(chǎn)出，最終使得部門的整體運行效率提高，表明這種薪酬管理的內(nèi)部效率較高。現(xiàn)今我國公共部門的薪酬架構由工齡工資、基礎工資、職務工資和級別工資四部分組成。然而，這種薪酬架構無法體現(xiàn)高層次人才無形的知識與技能價值，也無法體現(xiàn)一些特殊崗位的真實價值以及績效價值。除此之外，公共部門工作人員的工齡工資以及特殊崗位的工作補貼也偏少，導致這些特殊用途人才的心理不平衡，同時，公共部門職位的終身制制度極大的影響了競爭機制的發(fā)揮，從而影響了公務員向上拼搏的積極性。
2.個人效率和個人公平
在公共部門中擔任同等工作時，公務員獲得的薪酬水平進行比較，以評價個人公平性。公共部門工作人員獲取的薪酬水平與他們對部門的工作貢獻相匹配時，個人間的公平性才得以實現(xiàn)。個人效率說明的是工作人員自身特點和優(yōu)勢對薪酬收入水平?jīng)Q定的影響。所以公共部門薪酬管理還應該盡可能反映公務員自身優(yōu)勢對薪酬收入的影晌。
二、公共部門薪酬管理制度存在的問題
1.工資缺乏彈性，薪酬平均主義傾向嚴重
績效考核是決定公務員的薪酬水平的重要機制，但是很多公共部門的績效考核過程只是形式上的，其考核結果無法體現(xiàn)出相關工作人員的實際付出。績效薪酬應該基于工作表現(xiàn)評估，所以毫無疑問應該是靈活的，但事實上薪酬的支付是根據(jù)級別確定的。例如，北京法院的績效薪酬處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏靈活性的不僅是績效工資一項，新工資結構13項中唯一彈性的僅有檢查考核獎，由各級黨委和政府根據(jù)年終每單位綜合考核結果來確定評價的結果。但這一項在實際操作中的評估也是按照級別來確定的。工資非彈性的結果是顯而易見的，無論多么干燥，錢是一樣的，過去的激勵和動力消失了。中國人民大學教授毛壽龍說，彈性化是現(xiàn)代靈活的工資制度的趨勢，進一步改革應該關注解決激勵問題。由于公共部門工作人員績效考核流于形式，所以在作為激勵員工的薪酬部分也無法體現(xiàn)出與實際相符的合理薪酬標準和層次。公共部門的薪酬平均主義傾向較為嚴重，致使公共部門工作人員的能力差異沒有在薪酬上得到充分的體現(xiàn)，在同一組織中，出于同一能級內(nèi)的薪酬細分缺位導致的平均主義，使得員工的積極性大打折扣。
2.地區(qū)間薪酬差距較大
區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展在中國的失衡體現(xiàn)在不同地區(qū)生活成本和生活環(huán)境條件有很大的區(qū)別。因為目前的公務員工資制度的調(diào)控能力減弱，導致造成較大的區(qū)域和行業(yè)之間的收入差距。事實上，各個領域的公務員薪酬很不平衡，由于經(jīng)濟發(fā)展水平的差距，東部和西部地區(qū)，沿海地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)公務員的工資差距是非常大的。數(shù)據(jù)顯示：2011年，北京市的平均月薪是4672元，是全國的最高水平。上海城市月平均工資為4331元，然而甘肅省城市只有2742元的平均工資水平。地區(qū)之間收入較大的差距顯而易見。隨著我國中央及各級地方政府在收入分配上的調(diào)整，高度集中的薪酬管理體制已經(jīng)難以適應各個地方政府區(qū)別化的情況。調(diào)整工資水平要從地區(qū)的經(jīng)濟水平出發(fā)，在發(fā)達地區(qū)和落后地區(qū)不能一視同仁，要具體問題具體分析。
3.公務員薪酬結構體系不合理
長期以來，我國公共部門的工資是由級別水平來劃分和測量。薪酬結構不合理首先體現(xiàn)在工資差異，沒有設計合理的補償標準，職務級差也不能很好的反映不同職務級別在職務上的差別。而且一個基層公務員的每上升一個等級水平，工資僅漲幅幾十元。由于金字塔結構的影響，越往上層職位越少，這無疑會打擊從事基層工作公務員的積極性。此外，在同一職務級別但不同類別的公務員從事的工作內(nèi)容不同，但工資級別都是處在同一水平的，如果這些差異不能顯示，勢必削弱公務員的積極性。我國公共部門薪酬的調(diào)整過程中，事實上的決定權跳過廣大人民群眾掌握在公共部門工作人員手中。公共部門工作人員薪酬相關預算支出的審議沒有受到足夠的重視，薪酬體系的優(yōu)勢沒有顯現(xiàn)出來，廣大人民群眾則缺少了自和參與權。以我國公共部門中的工作人員的薪酬水平來看，基本可以根據(jù)職位高低來劃分。職位越高薪酬越高，而想要獲得更高薪酬的唯一途徑也就是提升職位。這樣便將公共部門中管理方面人員的地位提到了一個不應出現(xiàn)的高度。對公務員的職業(yè)發(fā)展若是無法提供更適合的選擇，那就不能滿足公共部門工作人員職位分類管理的需求。由于制度的約束力較低，制度外薪酬的隨意性較大，腐敗化趨勢明顯，己經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣膊块T工作人員利用公共權力為個人謀取利益的一種手段。
三、正確處理公平與效率的關系
1.實行靈活的薪酬體系模式
基于影響公平和效率的要素分析，公共部門薪酬管理應采用更為靈活的薪劑激勵機制，構建公共部門員工導向和部門整體發(fā)展相和諧的薪酬體系，這樣可以提高公務員的工作效率、工作積極性。首先，相對于公共部門外部而言，應盡可能保證公共部門員工的薪酬收入水平和市場上其它同類別的機構相持平或略高，以維持外部公平性和部門整體競爭力，市場導向的薪酬體系將是一個很好的選擇。公務員在進行自身工作崗位與同類別機構的相同工作崗位的薪酬水平對比時，不會感覺到不公平性，這樣也就不會對效率造成負面影響。其次，就公共部門內(nèi)部來講，各個工作崗位的薪酬水平應具有一定比較差異，應實行以工作崗位類別和工作技能需求為導向的薪酬體系，這有利于內(nèi)部效率的提升和更高薪酬水平公平性的實現(xiàn)。公共部門工資改革與調(diào)整，重點應放在減小差距上，以保證達到工資的透明化、統(tǒng)一化，實現(xiàn)公平公正。
2.實行柔性的薪酬福利機制
公共部門薪酬管理機制在實際實施的過程中，經(jīng)常受到部門規(guī)模、所處地理位置、所屬行業(yè)、部門業(yè)務種類以及管理理念和管理文化等多種因素的影響。薪酬收入水平應根據(jù)部門工作性質(zhì)特點、工作所創(chuàng)造價值、工作難度以及工作時環(huán)境的屬性而相應制定，以體現(xiàn)薪酬管理中柔性化的特征。有效、合理、科學的薪酬管理機制應該綜合考慮并評價多方面的影響因素的權重，這樣能有效選擇對部門影響最大的關聯(lián)因素，制定合理的薪酬水平以發(fā)揮公務員的積極性，實現(xiàn)部門整體的高效運行，并最終同時實現(xiàn)公平和效率。
3.實行多樣化的薪酬發(fā)放方式
由于公務員的人生觀、世界觀和價值觀不盡相同，導致公務員對生活價值和工作目標的追求也不相同，有些公務員甚至更需要精神上的關懷和自我價值實現(xiàn)的肯定。因此，可以對公務員實行多樣化的薪酬發(fā)放方式，這里的薪酬可以是有形的，也可以是無形的。有形的主要有增加薪水、參加培訓、獲得升職、提供輕松的工作環(huán)境、帶薪休假等;無形的主要包括團隊信任、精神關懷，工作安全感，自我價值實現(xiàn)的肯定等。薪酬提供方式的多樣化，可以使公務員在評判薪酬收入時，在綜合各個方面的對比中，產(chǎn)生心理上的平衡，體驗到公平性。此外，多樣化的薪酬發(fā)放方式，還能從多個層次帶來滿足感，從而激勵公務員工作積極性和工作效率的提聞。
4.建立良性互動的包容性部門文化
(一)薪酬管理概述
薪酬是指員工通過從事企業(yè)所需的勞動從而獲得的報酬。一般而言，薪酬管理有三個目標效用：激勵員工高效工作、鼓勵員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優(yōu)秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權性，且被廣泛應用，薪酬管理制度普遍遵循補償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經(jīng)濟性原則。
(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性
現(xiàn)階段，作為最廣泛被應用的激勵措施之薪酬管理，顯而易見在企業(yè)人力資源管理中舉足輕重。具體表現(xiàn)有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動的員工給付了合理報酬，又為企業(yè)帶來了產(chǎn)出，創(chuàng)造了更多收益與社會價值，循環(huán)反復，是直接降低企業(yè)運營總成本的有效措施；其二，幫助企業(yè)不斷吸引人才、葆有人才，并激勵員工以極大的熱情干事創(chuàng)業(yè)，始終保持企業(yè)的核心競爭力，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價，正向激勵功能顯著。其三，提振企業(yè)文化建設，支持企業(yè)變革并幫助企業(yè)塑造與時俱進的優(yōu)秀企業(yè)文化，而這正是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要一環(huán)。現(xiàn)實中的企業(yè)文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵作用。
二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題及影響
當下，大多數(shù)企業(yè)人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發(fā)揮正向激勵作用，對企業(yè)而言又沒有有效控制運行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業(yè)難以留住高素質(zhì)人才，難在市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，以下兩個問題表現(xiàn)最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵機制不健全。現(xiàn)階段績效工資與年終獎金在薪酬中占絕大多數(shù)，其他不以貨幣為表現(xiàn)形式的顯性或隱利待遇多數(shù)仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當前企業(yè)的薪酬分配方式仍優(yōu)先考慮企業(yè)資本要素，弱化勞動力要素、技術要素以及管理要素等所占比重。現(xiàn)實情況是即便企業(yè)通盤考慮了上述要素，仍然會因為企業(yè)薪酬管理理論不能與時俱進、薪酬管理方案設計不完備、薪酬管理工作機制不完善等原因，在企業(yè)與企業(yè)職工(特別是管理骨干、技術骨干等高素質(zhì)人才)之間尚未構建起經(jīng)濟效益共享機制，一定程度上制約著企業(yè)的長足發(fā)展。二是薪酬分配方式與企業(yè)績效管理不同步，存在平均化、浮動小的趨勢，企業(yè)員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個結果為導向有力激發(fā)每個企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情與活力。具體地說，一方面企業(yè)雖然制定了詳實的績效考評方案并以此作為衡量企業(yè)人力資源薪酬分配水平的主要依據(jù)，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結果同員工對企業(yè)經(jīng)濟效益貢獻值之間的正相關程度大打折扣。另一方面，大多數(shù)企業(yè)設置的浮動獎金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻大小為主要考評依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理機制淪為擺設，以致員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益、社會價值與其自身的薪酬水平?jīng)]有緊密關聯(lián)，挫傷員工積極性。
三、改進企業(yè)人力資源薪酬管理的對策之路
鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關著企業(yè)的長足發(fā)展與核心競爭力，因此加強企業(yè)薪酬管理，建立完善企業(yè)薪酬管理制度已然時不我待。一是要在企業(yè)上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機制，就要藉由激勵手段來達到考核和管理目的，實現(xiàn)從被動監(jiān)督方式向主動管理方式的轉(zhuǎn)變，其中，革新薪酬表現(xiàn)形式是關鍵。即當下之薪酬不完全以貨幣為表現(xiàn)形式，包括但不限于工資福利、獎金津貼、消費補貼、學習培訓、優(yōu)良的工作條件、工作環(huán)境與發(fā)展機會等，既有安身立命的物質(zhì)保障又有自我提高與自我價值實現(xiàn)的精神激勵等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機制。企業(yè)領導決策能否在全體職工之間貫徹執(zhí)行，主要取決于職工的執(zhí)行能力與執(zhí)行意愿等。因此企業(yè)領導對員工的綜合素質(zhì)有一個正確、到位的評估十分重要，要善于發(fā)掘員工的優(yōu)點，因才制宜，個性化領導，以求效果最佳。同時，在涉及薪酬管理方案時也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓機會、晉升渠道，努力營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。三是要創(chuàng)新薪酬分配方式，實施團隊薪酬。企業(yè)組織結構的調(diào)整往往導致員工績效目標與薪酬預期等結構性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等環(huán)節(jié)同步入手，打造一支高水平的員工團隊，保證能妥善應對團隊成員的適當流動，既不過多增加員工負擔也不明顯挫傷隊伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動態(tài)平衡。
四、結語
1.薪酬水平與員工價值不一致
從國有企業(yè)本身的特殊性來看，其員工薪酬構成的決定性因素包含了行政職務、職稱水平和工齡三個重要因素，而職稱在這三個因素中又占據(jù)了主導地位，由于職位與級別上的差異使員工的獎金差異很大。
2.績效考核體系不合理
部分國有企業(yè)在對員工進行績效考核時，依然采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷方法，而這種傳統(tǒng)的評價方式并不能將員工收入與其貢獻進行有效統(tǒng)一，最終造成薪酬制度不能激發(fā)員工工作積極性的情況，反而會由于這種評價方式的不公平性而使部分員工產(chǎn)生厭倦情緒，甚至有些員工直接跳槽，造成了國有企業(yè)的人才流失現(xiàn)象。
二、優(yōu)化國有企業(yè)薪酬制度改革的措施
1.總額分解
將員工應得的年薪分解成為月固定工資（即資歷工資，最低保障工資，社會保險最低繳費基數(shù)，企業(yè)應繳養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育薪酬的總和）、獎金和福利幾個部分，考核發(fā)放。這種薪酬適用于剛剛起步的企業(yè)，它工資固定、分配簡單、管理方便、員工安全感強，在短期內(nèi)可以起到激勵員工的效果。但是，隨著公司的發(fā)展，時間的延長，這種薪酬福利模式就會使企業(yè)員工感到薪酬差距逐步擴大，它極大的偏重性就會顯現(xiàn)出來。原本工資固定的優(yōu)勢就會成為束縛工資增長的阻礙，外部社會經(jīng)濟的增長更促進了員工對企業(yè)薪酬福利的不滿，容易出現(xiàn)人才流失的情況。
2.更新國有企業(yè)薪酬管理理念
更新國有企業(yè)薪酬管理理念是國有企業(yè)薪酬激勵機制的關鍵。對國有企業(yè)薪酬激勵機制建設而言，應意識到國有企業(yè)薪酬激勵機制的重要性，重視薪酬激勵機制在國有企業(yè)發(fā)展中的作用，從國有企業(yè)領導者到普通員工，強化國有企業(yè)薪酬激勵機制意識。
3.多元評估
合資企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其內(nèi)部的利益構成、人員構成就會更加復雜多變，而其面臨外部競爭所承擔的風險也不斷增加。簡單的薪酬福利管理方式不再平衡企業(yè)員工不同的需求，也不能有效推動企業(yè)發(fā)展。因此，合資企業(yè)薪酬福利管理的多元化成為必然選擇。
4.發(fā)展多樣化的薪酬激勵方式
發(fā)展多樣化的薪酬激勵方式是國有企業(yè)薪酬激勵機制的有效途徑。對國有企業(yè)而言，合理配置薪酬結構，在薪酬激勵機制方式的選擇上，結合物質(zhì)激勵和精神激勵兩種激勵方式，靈活多樣地采取多種薪酬激勵并行的方式，在滿足全體基本需求條件下結合部門差額績效與員工評價，力求用科學合理的薪酬激勵計劃激勵企業(yè)員工，將大大提高企業(yè)員工的積極性。建立全面性的薪酬激勵體系。
5.注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計
注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計在國有企業(yè)薪酬激勵機制中的作用也不容忽視。薪酬制度的對外競爭性主要是通過外部薪酬調(diào)查來體現(xiàn)，國有企業(yè)要注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計工作，確定適當?shù)男匠晁剑ㄟ^有效的調(diào)研下放薪酬制定權，保持企業(yè)的對外競爭力。
三、結語
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業(yè)，現(xiàn)今許多企業(yè)都借其他企業(yè)的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業(yè)出現(xiàn)了“內(nèi)部分家”的現(xiàn)象，即薪酬管理體系與企業(yè)發(fā)展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業(yè)沒有合理的人力資源規(guī)劃，也制約著企業(yè)的人才競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業(yè)付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業(yè)也根據(jù)自身發(fā)展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業(yè)沒有摒棄傳統(tǒng)的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調(diào)動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業(yè)發(fā)展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業(yè)缺乏薪酬管理方面的專業(yè)人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業(yè)薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業(yè)薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發(fā)動機的作用，為了企業(yè)的核心競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業(yè)發(fā)展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態(tài)度。
二、企業(yè)中薪酬管理創(chuàng)新對策
1.薪酬管理與企業(yè)發(fā)展需求相符。
不同時期的不同企業(yè)，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業(yè)應制定與自身發(fā)展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業(yè)發(fā)展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節(jié)約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業(yè)處于穩(wěn)定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業(yè)，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業(yè)來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業(yè)與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業(yè)與人才的選擇是雙向的。企業(yè)若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業(yè)的薪酬管理必須要人性化發(fā)展。例如企業(yè)應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業(yè)應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業(yè)業(yè)工作的員工，企業(yè)應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規(guī)范化的按勞分配意味著企業(yè)需要制定考核制度。考核制度可以同行業(yè)的其他企業(yè)的薪酬分配為借鑒，根據(jù)企業(yè)自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業(yè)的薪酬管理規(guī)范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，員工的工作積極性與企業(yè)的獎勵機制緊密聯(lián)系，因此企業(yè)應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩(wěn)定，還可以激發(fā)新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質(zhì)獎勵入手，將員工的工作表現(xiàn)與其相應報酬和所得榮譽聯(lián)系起來。
三、結語
【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考
新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務和改革發(fā)展目標的實現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊伍力量、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎。
一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考
油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。
（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進。基本薪酬動態(tài)運行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。
（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補貼標準，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。
（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現(xiàn)行考核標準較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經(jīng)濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。
二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議
（一）搭建目標一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區(qū)等單項業(yè)務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經(jīng)濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。
（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節(jié)費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現(xiàn)崗位價值。
（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機制。以用工效率最大化為目標，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業(yè)務性質(zhì)、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內(nèi)部調(diào)整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。
（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。
石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標而努力。
【參考文獻】
[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社.
[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業(yè)出版社.
