開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理探討，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

績(jī)效管理是企業(yè)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目己朔椒ǎ瑢?duì)企業(yè)各層級(jí)人員在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并實(shí)施合理的物質(zhì)或非物質(zhì)的激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的有效管理活動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是讓各層級(jí)獲得與之付出相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)報(bào)酬，使其認(rèn)同企業(yè)的文化、愿景、使命、價(jià)值觀等，與企業(yè)共同成長(zhǎng)、發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開組織，離不開人，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)都要靠不同層級(jí)的人員去完成和實(shí)現(xiàn)。為企業(yè)貢獻(xiàn)越大，獲取的激勵(lì)應(yīng)該越多。

1績(jī)效管理在集團(tuán)企業(yè)中的作用

1.1促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

績(jī)效管理必須要制定績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)必須與集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。既要有績(jī)效評(píng)價(jià)，又要有激勵(lì)管理。績(jī)效管理可以讓各被評(píng)價(jià)主體互相評(píng)比、互相激勵(lì)，不斷尋找自身差距，找出原因，制定改善方案，然后執(zhí)行，為制定和達(dá)成下一步目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。激勵(lì)管理是績(jī)效管理的重要手段，只有激勵(lì)與績(jī)效成正比，才能不斷促使各層級(jí)達(dá)成甚至超越設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，才能有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2改善決策層與經(jīng)營(yíng)層之間的矛盾

股東追求長(zhǎng)期利益，職業(yè)經(jīng)理人、基層管理人員和員工更多的是追求短期利益。各層級(jí)不僅要考慮解決眼前問題，也要考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的短期目標(biāo)一定要適應(yīng)長(zhǎng)期目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)包含企業(yè)層級(jí)目標(biāo)、部門層級(jí)目標(biāo)和個(gè)人層級(jí)目標(biāo)，它能使各層級(jí)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，能在長(zhǎng)期利益和短期利益之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，既能促使集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，又能保證各層級(jí)的利益回報(bào)。

1.3提高個(gè)人貢獻(xiàn)和績(jī)效

企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，也離不開中層干部的上傳下達(dá)，更離不開基層人員的具體執(zhí)行。每個(gè)人都是企業(yè)的一份子，都應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展而貢獻(xiàn)。績(jī)效管理能夠具體到每個(gè)人，針對(duì)不同的崗位和個(gè)人能力，設(shè)置不同的指標(biāo)，要求人人扛指標(biāo)，人人打糧食。糧食打的多，應(yīng)得的回報(bào)就越多。讓員工看到有付出就有回報(bào)，刺激員工積極能動(dòng)性，讓員工主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

2集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題

2.1績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不全面

許多企業(yè)在快速發(fā)展過程中，為了強(qiáng)調(diào)某一方面的經(jīng)營(yíng)管理能力，往往會(huì)設(shè)置單一或較少的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。考核期間在一兩個(gè)會(huì)計(jì)年度以內(nèi)的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響可能還不大。但要是長(zhǎng)期以單一或較少的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，很容易導(dǎo)致企業(yè)各層級(jí)只關(guān)注個(gè)別方面的發(fā)展，忽略企業(yè)的全面發(fā)展。以某集團(tuán)企業(yè)為例，采用事業(yè)部制管理和考核，該集團(tuán)企業(yè)制定的“2013—2017事業(yè)部年終獎(jiǎng)考核方案”中，以上一年實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率18%，則可以按凈利潤(rùn)增量部分提取的比例，再加上按當(dāng)年凈利潤(rùn)提取的比例作為激勵(lì)目標(biāo)。績(jī)效考核方案中，僅考慮了凈利潤(rùn)指標(biāo)，雖然強(qiáng)化了各層級(jí)對(duì)盈利能力的重視，但忽略了規(guī)模增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)效率、獲現(xiàn)能力、技術(shù)能力、質(zhì)量能力等，從而導(dǎo)致近幾年資金短缺、質(zhì)量問題不斷等嚴(yán)重問題，制約了企業(yè)的發(fā)展速度。

2.2激勵(lì)不平衡，打擊積極性

同樣都是完成績(jī)效目標(biāo)，但由于績(jī)效考核指標(biāo)的基數(shù)不一樣，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各被考核單位的經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式等因素差別很大，導(dǎo)致同樣的激勵(lì)方式但獲得的激勵(lì)回報(bào)差額巨大。不是員工不積極、員工沒能力，只是由于所處的環(huán)境不同。長(zhǎng)此以往，低回報(bào)的員工就會(huì)喪失積極性，人才流失。以上述案例，由于幾個(gè)事業(yè)部的盈利能力根本不在同一起跑線上，再加上歷史積累，每年都是其中的一個(gè)事業(yè)部獲得高額的年終獎(jiǎng)，其他事業(yè)部只能袖手旁觀，甚至導(dǎo)致年終獎(jiǎng)低的事業(yè)部的人才流失。而且由于這種不平衡，在人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)時(shí)，年終獎(jiǎng)高的事業(yè)部的人才，很難往獎(jiǎng)金低的事業(yè)部流動(dòng)。

2.3激勵(lì)設(shè)置上限，限制了超限增長(zhǎng)的能力

激勵(lì)設(shè)置上限雖然可以平衡各職業(yè)經(jīng)理人、集團(tuán)企業(yè)各層級(jí)的利益回報(bào)，但是職業(yè)經(jīng)理人往往會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)有所保留，將自己的能力限制在績(jī)效激勵(lì)范圍內(nèi)。由于激勵(lì)的限制，職業(yè)經(jīng)理人不希望經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超出預(yù)期太多，否則帶來(lái)的激勵(lì)回報(bào)不符合其自身利益最大化。比如某產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，對(duì)下屬所有子公司采用KPI考核，使用銷售收入、凈利潤(rùn)、現(xiàn)金周期、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流、研發(fā)費(fèi)用投入五個(gè)統(tǒng)一考核指標(biāo)和一個(gè)個(gè)性化指標(biāo)，個(gè)性化指標(biāo)由各子公司自行確定上報(bào)，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行；每個(gè)指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，總得分超過80分方可享受激勵(lì)，最高不得超過120分；在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的年份，子公司的管理層經(jīng)常想方設(shè)法藏匿利潤(rùn)或者現(xiàn)金流，給下一個(gè)會(huì)計(jì)年度留下可操作的空間。

2.4績(jī)效指標(biāo)僅考慮了絕對(duì)額指標(biāo)，沒有考慮相對(duì)指標(biāo)

有些企業(yè)過度關(guān)注絕對(duì)額指標(biāo)，比如凈利潤(rùn)，從每年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)情況來(lái)看，每年都在快速增長(zhǎng)，但是沒有認(rèn)真分析凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的原因。有時(shí)候是由于銷售規(guī)模快速增長(zhǎng)帶來(lái)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，有時(shí)則是市場(chǎng)發(fā)生變化引進(jìn)銷售價(jià)格上升導(dǎo)致的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，還有可能是某一細(xì)分市場(chǎng)突然爆發(fā)導(dǎo)致的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)等許多原因都有可能導(dǎo)致凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，但這些都是外在的原因帶來(lái)的。然而，更能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的是內(nèi)在因素。凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)不代表銷售凈利率也在增長(zhǎng)，有可能內(nèi)耗增長(zhǎng)速度快于銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，但由于銷售規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)掩蓋了內(nèi)耗增長(zhǎng)過快的真相。所以不同的被考核單位，同樣是利潤(rùn)增長(zhǎng)，由于只考慮了絕對(duì)額指標(biāo)，沒有考慮相對(duì)指標(biāo)，導(dǎo)致在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)容易被誤導(dǎo)，忽略在內(nèi)部挖潛并創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)。

2.5績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書形同虛設(shè)，指導(dǎo)意義不大

績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書作為企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間達(dá)成的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略協(xié)議，應(yīng)該是方向性和任務(wù)性的作用。但是在實(shí)踐中，雖然責(zé)任書中的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的很全面，月度、季度等各個(gè)層面都在按照目標(biāo)開展工作、分析達(dá)成情況，但是企業(yè)高層不重視，職業(yè)經(jīng)理人便不能很好地執(zhí)行。由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層只是重點(diǎn)關(guān)注銷售規(guī)模和凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，所以績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書的其他績(jī)效指標(biāo)不管執(zhí)行的好壞，都和年終利益的分配沒多大關(guān)系，因?yàn)橹灰瓿蓛衾麧?rùn)就可以享有年終獎(jiǎng)分配。

3完善集團(tuán)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策和建議

3.1績(jī)效指標(biāo)設(shè)置要全面，能夠充分反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平

集團(tuán)企業(yè)基本都會(huì)涉及到研發(fā)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)管理、行政后勤等各方面職能，經(jīng)營(yíng)管理的范圍很廣。在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，不可能方方面面都顧及到，所以必須從中選取能充分反映集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需求的指標(biāo)作為績(jī)效考核目標(biāo)。企業(yè)要發(fā)展，規(guī)模要擴(kuò)大，銷售收入可以作為規(guī)模指標(biāo)；企業(yè)存在的目的就是為了獲取贏利，所以凈利潤(rùn)可以作為盈利指標(biāo)；如果站在股東角度，可以將經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為衡量盈利能力的績(jī)效指標(biāo)；集團(tuán)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)離不開源源不斷的資金需求，因此可以分別將經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流、現(xiàn)金周期作為獲現(xiàn)能力和運(yùn)營(yíng)效率的指標(biāo)；企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，離不開技術(shù)的進(jìn)步，也離不開新客戶的引進(jìn)，可以將研發(fā)投入、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化數(shù)、新客戶帶來(lái)的收入等指標(biāo)作為發(fā)展指標(biāo)；特別是制造業(yè)，質(zhì)量管理永遠(yuǎn)是一個(gè)重點(diǎn)工作，可以將質(zhì)量失敗成本、關(guān)鍵材料損耗率等作為質(zhì)量管理指標(biāo)；當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有不同的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)現(xiàn)狀，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也不可能完全一樣，只有從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，制定全面的、能充分反映企業(yè)發(fā)展不同階段的指標(biāo)，才能更好地做好績(jī)效管理，才能更有利于集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.2設(shè)置階梯式激勵(lì)方案

實(shí)施激勵(lì)要與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況和對(duì)集團(tuán)企業(yè)的貢獻(xiàn)度相匹配。團(tuán)隊(duì)的潛力是無(wú)限的，沒有做不到的，只有想不到的。職業(yè)經(jīng)理人為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，會(huì)想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)，如果設(shè)置了激勵(lì)上限，便會(huì)限制其積極性，束縛其發(fā)揮超越上限目標(biāo)的想法，企業(yè)也因此可能會(huì)失去超預(yù)期發(fā)展的機(jī)會(huì)。集團(tuán)企業(yè)在設(shè)置階梯式激勵(lì)方案時(shí)，可以從以下兩種模式來(lái)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)：第一種模式，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)至少設(shè)置兩個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。基本目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最低保證，是充分考慮各項(xiàng)因素后，80%以上幾率可以完成的目標(biāo)；挑戰(zhàn)目標(biāo)則是充分考慮各項(xiàng)因素后，50%以上幾率可以完成的目標(biāo)。更有甚者，設(shè)置極限目標(biāo)，也就是充分考慮各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素后，20%以上幾率可以完成的目標(biāo)；第二種模式，集團(tuán)企業(yè)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)，然后再設(shè)置不同的目標(biāo)系數(shù)，如標(biāo)準(zhǔn)的1.2倍、1.5倍、1.8倍、2倍等，根據(jù)不同的目標(biāo)系數(shù)制定不同的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)系數(shù)越高，激勵(lì)越大；只要不設(shè)限，職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)讓自身的能力發(fā)揮到最大限度，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，因?yàn)檗k法總比困難多。

3.3激勵(lì)的結(jié)果即利益分配要平衡

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位組成的，各事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位雖然相互獨(dú)立，但是都隸屬于一個(gè)集團(tuán)，所以應(yīng)該被一視同仁。人們經(jīng)常說，沒有對(duì)比就沒有傷害，事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位之間也是這樣的關(guān)系，企業(yè)管理層應(yīng)該兼顧各事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位之間的利益均衡問題。在制定激勵(lì)方案時(shí)，必須要考慮到各事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)實(shí)情況和行業(yè)特性，要減少由于外部客觀因素為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的權(quán)重，增加由于內(nèi)部主觀原因而取得業(yè)績(jī)的權(quán)重，要保證同樣都在完成績(jī)效目標(biāo)的情況下，各自所獲得的激勵(lì)報(bào)酬相差不大。只有這樣，才能真實(shí)反映職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理水平和激勵(lì)效果。

3.4做好數(shù)據(jù)分析和決策支持

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，數(shù)據(jù)信息貫穿始終，如何做到信息的準(zhǔn)確性和有效性，數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)必不可少。要從大量的數(shù)據(jù)中，不管是絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，還是相對(duì)數(shù)指標(biāo)，找出真正符合公司發(fā)展的、能真正反映經(jīng)營(yíng)管理水平的指標(biāo)，需要掌握不同的指標(biāo)分析方法，如比較分析、因素分析、趨勢(shì)分析、比率分析等，學(xué)會(huì)建立相關(guān)的數(shù)據(jù)分析模型，才能去偽存真，才能保證制定的績(jī)效指標(biāo)具有指導(dǎo)意義，能從各個(gè)維度和角度反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，從而為企業(yè)決策層提供更多的信息支持。

3.5績(jī)效目標(biāo)的效力要實(shí)現(xiàn)形式與內(nèi)涵相統(tǒng)一

績(jī)效目標(biāo)一旦確定，除非不可抗力，不能更改，這是集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的指南針。集團(tuán)企業(yè)不僅應(yīng)該在大會(huì)上同事業(yè)部層級(jí)的管理層在形式上簽訂績(jī)效考核責(zé)任書，而且還應(yīng)要求各事業(yè)部層級(jí)將績(jī)效考核目標(biāo)下達(dá)并分解到中層和基層管理人員，并與他們簽訂個(gè)人績(jī)效考核責(zé)任書，全員從上到下必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，必須要做到上行下效、同心協(xié)力。績(jī)效考核責(zé)任書上的考核指標(biāo)，必須作為實(shí)施激勵(lì)的唯一依據(jù)，不能人為地隨意變更實(shí)施激勵(lì)的條件，否則便缺失了績(jī)效考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性和內(nèi)部效力。實(shí)施績(jī)效管理，是保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)人共同成長(zhǎng)的有效手段。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，對(duì)人才的爭(zhēng)奪是許多集團(tuán)企業(yè)甚至是地方政府都積極采取的競(jìng)爭(zhēng)策略。因此對(duì)人才的激勵(lì)至關(guān)重要，做好績(jī)效管理，可以促使各階層人才積極向上，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。

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作者:汪少華 單位:深圳齊心集團(tuán)股份有限公司