發布時間：2022-07-25 03:38:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇房地產開發成本管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘要】結合實際項目，提出了房地產企業在進行企業成本管理工作中出現的問題與漏洞，并提出了相應的改進措施，進而提高企業的成本控制能力。
【關鍵詞】房地產企業；成本管理問題與漏洞；改進措施
1 引言
隨著建筑市場競爭的日趨激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理就變得越來越重要。由于工程項目的成本管理貫穿于項目的各個環節和各個方面，因此，項目成本管理就成為實現企業經濟效益最大化的關鍵保證因素，是當前項目管理的優秀內容之一。但是，目前房地產企業在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業成本浪費嚴重，直接影響到了企業的生存和發展。因此，如何加強項目成本管理，是所有房地產企業都必須重視的問題。只有增強成本意識，完善組織結構，重視基礎工作，對成本實行全過程的監控并注重質量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業創造更大的經濟收益。
2 房地產開發企業成本管理中存在問題
房地產開發項目成本管理中存在問題的原因是多方面的，主要有以下幾個方面：
2.1 開發成本管理的思維滯后性，長期以來重規模、輕效益，重數量、輕質量，重過程、輕決策的觀念和做法，在經營中比較重視開發規模的大小，以規模作為衡量一個開發企業實力和企業領導者政績的主要指標，卻忽視其中能產生效益的規模；一些企業成本僅僅是滿足會計報表需要的數字游戲。這就造成了開發成本管理的思維滯后性。某房地產開發項目臺園項目共計6500畝，項目按每期1000畝建筑面積約30萬平方滾動開發，開發思路模仿其他房產開發項目，創新不足。
2.2 成本管理的過程缺乏科學性，一些房地產開發企業的成本往往缺乏經營管理的內涵，忽視了為管理決策服務的目的。一般開發項目的成本核算只有在項目結算時才進行，這樣做在財務上具有一定的合理性，但對于動態的開發過程而言，則掩蓋了企業經營管理中的問題。特別是對于長期大規模滾動開發的企業，難以反映出開發項目的真實成本。臺園項目二期為集團下屬某建筑公司施工，部分完工苑區至今施工單位仍未結算，該項目成本核算無法進行，只能由該建筑公司財務部門按支出的建筑工程款費用預估一個結算價，存在成本管理漏洞。
2.3 成本管理體系缺乏全面性，一些開發企業僅僅把開發項目的成本管理當成是單項成本的控制工作，如土地成本、規劃設計費、配套設施費等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項目在選址、規劃、設計、定位包裝過程當中已經存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來。開發成本變成了開口成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產生。
2.4 成本管理制度缺乏監督性和激勵性，房地產開發由于周期較長、涉及成本范圍較廣，在成本管理制度執行過程中，各方討價還價、暗箱操縱的余地較大，使成本管理制度變成了一紙空文。不少企業現行成本管理制度的突出問題是缺乏監督性和讓參與者自覺自愿完善成本管理的激勵性。
3 房地產開發企業在成本管理方面存在的漏洞
3.1 不合理的工程開發計劃和設計人員成本控制意識差
為迎合市場銷售的態勢，不少房地產開發企業或是隨意壓縮合理工期，或是不顧材料市場價格的起伏，或是無視工程施工總計劃安排而盲目作出決定，從而造成了工程成本的大幅度增加。設計圖紙質量不高，設計變更難以控制，房地產開發項目的一部分設計人員只重視產品的用材、做法和效果，而很少關心成本的多少。從設計本身的角度考慮，這是無可厚非的，但是作為一個以贏利為目的的房地產開發企業，在設計階段就應該綜合考慮到工程的效果和造價問題，但這一點往往被疏忽。臺園項目工期管理根據公司宏觀計劃表和工程任務書進行管理，板房開放工期基本控制在4個月，別墅工期為10個月，多層洋房工期為12個月，由于標段分配大，對于一些施工單位進行組織施工時，由于周轉材太大，工期非常緊張，幾個外包單位都中途退場。另外，由于圖紙設計為集團下屬某設計院設計，套圖復制圖較多，變更量很大，成本控制意思差。
3.2 簽訂的工程合同有漏洞和工程簽證審核不嚴
利用合同中的漏洞鉆空子、找借口提出索賠，這是個別承包商的慣用手法。個別合約管理人員對工程簽證的緣由、簽證范圍、核價依據等均未作仔細審核、聽之任之。臺園項目外包合同較為籠統，沒有根據項目實際狀況編制專用條款，而是根據合同標準文本進行簽訂，現場很多問題特別是由于變更太多等原因導致了大量簽證。
3.3 成本核算體制、成本管理的方法落后
房地產企業管理不到位，工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用，不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因。難以對癥下藥。臺園項目一期二期兩家建設外包單位至今結算未完成，導致成本管理不能及時反映出來。
3.4 成本管理的內容不全面
一些企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中。認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理，預算管理和成本管理脫節，管理費用居高不下，造成非制造成本失控，成本直線上升。臺園項目外包簽訂合同時實行最低價中標，現場施工過程中嚴格按合同比例支付工程款。但在設計、銷售、屋村和各項管理費上未能出臺相關的制度和有效的成本管理措施。
3.5 成本管理意識淡薄
企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現象輕本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，提高售價來實現企業盈利。臺園項目每年根據公司要求確定銷售收入指標多少，但很少分析實際銷售利潤多少（因為建造成本為預估,利潤也是預估）。片面追求銷售收入，進行大面積開工建造，而忽視了由于建造花費的大量建造成本。
4 房地產開發企業加強成本管理的改進措施
4.1 樹立新的成本管理理念
建立一支專業化水平高的內部預算隊伍，必須在施工前期編制完成內部預算，建立預測模型。選擇成本預測方法，進行成本預測，制定目標成本。通過成本預測可以使項目部在工程項目未施工之前，就已在項目利潤的高低上有初步的了解，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工過程中，針對薄弱環節加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。集團公司下屬某公司和公司造價管理部應該加強人員進行預結算工作，保證每個苑區完工后能夠及時出結算，做出成本核算。
4.2 建立責任成本中心
房地產企業普遍存在成本管理責任不明確的現象，項目負責人認為成本管理是財務部門的事情，而實際上財務部的人員對施工技術不是非常精通，根本無法控制成本。建立責、權、利相統一并承擔經濟責任的責任成本中心是控制成本的有效措施。
建立項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標是現代企業成本管理的特征。建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，在制定目標成本時，要根據市場和企業實際，通過成本預測，考慮企業的經營條件，擬定企業經營目標成本，力求符合實際，貼近實際，具有可控性。按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。
4.3 加強成本管理的過程控制
房地產企業開發建設周期長，墊付資金量大，資金回籠速度相對于一般性生產企業也慢得多，因此資金控制是成本控制的重要一環。資金控制一方面要求公司經營流程的合理化，另一方面，控制開發周期也至關重要。建立一支專業技術水平高，人員穩定，技術工種齊全的勞務隊伍，必要時也可采取公開招標等形式選拔合格的施工隊伍，可以提供工作效率，縮短工期，降低人工費的支出。項目部應緊密結合工程的特點，制定出合理可行的控制依據，建立起具有約束和激勵雙重作用的內部控制制度。
5 結語
實踐證明，加強工程項目成本管理是房地產企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。
摘 要：闡述了房地產開發的成本管理與控制,同時提出建立一套完善的房地產開發管理制度,對保證項目建設按流程進行,將工程成本控制在預期的范圍內。
關鍵詞：成本控制 規劃設計 工程管理
一、概述
當前,許多房地產只重視建筑產品的成本控制而不考慮市場需要以及建筑產品的投入產出比。另外,許多房地產企業的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產企業的成本管理缺乏現代化的管理手段,成本信息不能反映企業成本的真實情況:由于成本核算不規范造成成本信息嚴重扭曲,成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失,從而導致成本管理偏離了方向。
二、制定項目成本和期間費用計劃
房地產開發的成本管理為項目開發成本和期間費用兩部分,成本計劃應分為項目成本計劃和期間費用計劃。
(1)制定項目成本計劃。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算,再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。①通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標,項目批準立項后,該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標,這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。②逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解,將總成本拆分到各個成本對象,作為項目單元設計的依據或限制,對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中,應注意各成本限額之間的平衡,以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證,是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。③成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化,可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算,并以此估計值和限額值相比,結合具體情況對項目進行優化組合。④調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總,并與原成本計劃目標對比,衡量每一層單元計劃的符合程度,以此決定對設計與計劃的修改與補充,形成由下而上的反饋與調整過程。
(2)項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法:①歷史數據法是采用特定部門(學會、政府機關)公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算;②定額資料法是按相應設計方案的圖紙計算工作量,套用相應定額單價,結合規定的收費標準和規定的計劃利潤,計算各種費用;③合同價法是開發商在分析許多投標書的基礎上,選擇報價合理的投標人中標,雙方有可能再度商討(標后談判),修改雙方價格后形成統一的項目成本,作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認,并作為項目結算的依據;④詢價法是通過對項目的主要工程進行詢價,或由承包商或供應商對項目提出報價,然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本,并以此作為成本計劃的依據。
(3)確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃,在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據。可在此基礎上經過適當調整,確定目標成本。或者將這種成本計劃作為目標成本,成為成本控制的依據。
(4)制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點:①期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方,但這并不矛盾。②期間費用計劃要與開發企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。③要按企業經營管理的實際情況,確定恰當的營業費用計劃和管理費用計劃項目,并將確定的營業費用、管理費用總額在各項目內進行有效的分解,以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。
三、對開發的項目實行全過程成本控制
對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制,是房地產開發項目管理的重要組成部分,是成本管理活動的優秀。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段:(1)項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子,完成投資決策階段的技術性工作;編制投資估算形成初步的成本計劃,并在此基礎上進行項目成本分析;在成本分析的基礎上,進行項目風險分析。(2)設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75％以上,一般采用限額設計方式保證有效的成本管理,并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據;初步設計要重視方案的選擇,按投資估算進一步落實成本,將施工預算嚴格控制在批準的范圍內,并加強設計變更的管理工作。(3)動遷階段的成本控制。房地產開發如涉及動遷工作,一方面,應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估,確定補償標準和額度,以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約,另一方面,要強化動遷收尾的管理和控制。(4)招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。(5)施工階段的成本控制。主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務;熟悉設計圖紙和設計要求,將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復核工程付款賬單,嚴格經費簽證;注重合同的修改和補充工作。(6)結算階段的成本控制。房地產開發結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
當前房地產正處于降溫階段,房地產商在進行房地產開發的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法,對目標市場應做好周密的預測,采取相應的對策,避免盲目投資。對目標市場要進行詳細調查,了解需求情況,根據市場需求進行規劃設計,做到有的放矢。
【摘 要】房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。就其用途來說,可分為四大部分:一是建安成本，二是土地成本，三是配套設施費，四是規劃設計費。在競爭日趨白熱化的房地產市場，房地產開發企業如何控制建設工程的總造價，提高企業的投資效益，是當前的一個重要課題。
【關鍵詞】房地產；成本；管理；控制
1 前言
房地產開發項目的成本控制，是企業必須高度重視的問題,在項目開發成本構成中占據重要位置的因素包括:土地成本、報建費用、工程建設費、經營管理費、財務費用和各種稅費。許多房地產企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產企業的成本管理缺乏現代化的管理手段，成本信息不能反映企業成本的真實情況：由于成本核算不規范造成成本信息嚴重扭曲，成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。
2 制定項目成本和期間費用計劃
房地產開發的成本管理為項目開發成本和期間費用兩部分，成本計劃應分為項目成本計劃和期間費用計劃。
2.1 制定項目成本計劃。成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。
2.1.1 通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設計與計劃起著總控制作用。
2.1.2 逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結構對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設計的依據或限制，對項目單元的功能、質量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內的合理配置。這種合理配置是項目系統協調與均衡的保證，是實現項目總體功能目標、質量目標和工期目標之間均衡的保證。
2.1.3 成本估算。隨著項目的深入、技術方案和實施方案的細化，可以按結構圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結合具體情況對項目進行優化組合。
2.1.4 調整成本計劃。通常按結構圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調整過程。
2.2 項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法：
2.2.1 歷史數據法是采用特定部門（學會、政府機關）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；
2.2.2 定額資料法是按相應設計方案的圖紙計算工作量，套用相應定額單價，結合規定的收費標準和規定的計劃利潤，計算各種費用；
2.2.3 合同價法是開發商在分析許多投標書的基礎上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討（標后談判），修改雙方價格后形成統一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結算的依據；
2.2.4 詢價法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應商對項目提出報價，然后在此基礎上進行綜合調整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據。
2.3 確定項目的目標成本和責任成本。經過不斷調整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標成本的依據。可在此基礎上經過適當調整，確定目標成本。或者將這種成本計劃作為目標成本，成為成本控制的依據。
2.4 制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下3點：
2.4.1 期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發總成本有重復的地方，但這并不矛盾。
2.4.2 期間費用計劃要與開發企業的規模、項目銷售完成的進度相結合。
2.4.3 要按企業經營管理的實際情況，確定恰當的營業費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業費用、管理費用總額在各項目內進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。
3 對開發的項目實行全過程成本控制
對項目開發的每個階段都實行成本控制。房地產開發項目成本控制是開發商對開發項目投資的有效控制，是房地產開發項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的優秀。房地產開發項目的成本控制主要有以下幾個階段：
3.1 項目策劃和投資決策階段。在該階段開發商必須對可能發生的成本進行總體控制。此階段應著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術性工作；編制投資估算形成初步的成本計劃，并在此基礎上進行項目成本分析；在成本分析的基礎上，進行項目風險分析。
3.2 設計階段的成本控制。設計階段的成本控制是項目建設中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75％以上，一般采用限額設計方式保證有效的成本管理，并要著重關注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設計控制的依據；初步設計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內，并加強設計變更的管理工作。
3.3 動遷階段的成本控制。房地產開發如涉及動遷工作，一方面，應聘請獨立的評估咨詢機構按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。
3.4 招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質量將直接影響項目的成本管理和結算。
3.5 施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務；熟悉設計圖紙和設計要求，將工程費用變化大的部分和環節作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經費簽證；注重合同的修改和補充工作。
3.6 結算階段的成本控制。房地產開發結算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立結算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制。
當前房地產正處于降溫階段，房地產商在進行房地產開發的過程中一定要掌握好各階段的成本管理與控制的方法，對目標市場應做好周密的預測，采取相應的對策，避免盲目投資。對目標市場要進行詳細調查，了解需求情況，根據市場需求進行規劃設計，做到有的放矢。
一、開發成本的基本認識
㈠開發成本的組成
土地成本主要包括土地出讓金、土地補償費、合作款項、大市政配套費和土地稅費，土地成本約占項目開發成本的25%至35%。前期工程費用包括勘測費、規劃及設計費、報建費、三通一平的工程費用、臨時設施建造費及咨詢顧問費等，前期工程費用約占項目開發成本的2%至4%。建筑安裝工程包括室內土建安裝工程、設備供貨安裝、裝修工程等成本，建筑安裝工程約占項目開發成本的50%至60%。市政及環境工程主要包括供電、供水、供熱、小區園建及綠化、市政道路、排水與排污工程、小區弱電系統（智能化、通信、網絡、有線電視）、室外零星設施等成本，市政及環境工程約占項目開發成本的10%至15%。公共配套工程主要包括會所、小區配套學校、幼兒園、醫院（若有）的設計和建筑安裝費用及小區運動及游樂設施等成本，公共配套工程因不同項目（小區）配套內容各異，項目開發成本占比沒有統計意義。開發間接費用主要包括監理費、質監費、檢測費（包括沉降觀測、樁基檢測、防雷檢測、室內環境檢測）等成本，開發間接費用約占項目開發成本的1%至2%。由此可見，工程成本（包括建筑安裝工程成本和市政及環境工程成本）在開發成本的占比最大，對工程成本的管理和控制對開發成本的影響最明顯，且與另外四個成本大項相比，工程成本的控制權更多在房地產企業手中。下文重點對工程成本的管理和控制進行討論。
㈡成本管理涉及的三個成本
目標成本：目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。目標成本根據結算數據、合同金額（包含非合同付款）、預算造價、基準價及估算金額，結合市場價格情況及相關的政府文件規定進行修編。
二、成本管理思路
成本管理的目的是為了增強企業自身成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力。成本管理的基本原則是：以市場需求為導向、保證質量為前提，過程控制為環節、規范操作為手段，提高經濟效益為目的。通過客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。 嚴格執行并不斷完善企業成本管理流程及權限，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監控，保證將成本控制在目標成本范圍內。
三、工程成本管理總流程
㈠事前成本策劃管理
事前成本策劃管理包括初始目標成本管理階段和施工圖設計與施工圖預算管理階段的成本管理。新項目目標成本在總規批復后編制，原則上以集團年度基準價為指導單價，結合同類型、相似規模及特征的項目成本數據，由成本部根據項目工程及設計部門提供的總規批復面積進行編制，確定初始目標成本。依據初始目標成本，委托設計單位進行單位工程施工圖限額設計，須滿足按施工圖編制的《設計概（預）算》的鋼筋、混凝土含量及單方指標不得突破《限額設計指導價》的要求。 設計、工程、預算人員應會同監理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。根據優化后審批同意出圖的施工圖，編制并審批確認施工圖預算。用施工圖預算替換基準價完善目標成本，并鎖定目標成本，作為比對的標桿。
施工圖預算與產品定位調整及補充立項對應的預算之和構成“事前目標成本”。
㈡ 事中成本控制管理
事中成本控制管理包括：
1.合同預算管理階段
本階段重點工作是施工招標環節的成本控制，原則上 除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業單位，不得指定。 主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行， 應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。 同等條件下，應盡量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。 壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。 施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。 應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量。
2.合同預算外工程動態成本管理階段
本階段成本管理主要是對原目標成本執行過程的成本控制和管理，對應成本為“合同預算外工程動態成本預算”，包括設計變更預算、工程簽證結算、合同外工作委托預算、價差調整預算、工程獎罰預算及補充協議預算。
設計變更：設計變更發生后，由施工單位根據合同約定時間按期上報設計變更預算書，成本部進行審核。預算審核完成后，作為中期產值付款的依據。設計變更在工程竣工結算辦理時一并辦理結算手續。
現場簽證：現場簽證區分工程、營銷或開發原因進行歸類，工程通知單根據單筆額度分權限進行審批，然后交施工單位實施，完工后由施工單位、工程部及監理現場在《工程量簽證單》中簽證確認，經成本部審核后的結果作為中期產值支付依據。
㈢事后成本核算管理
事后成本核算管理就是要做好工程結算管理，工程竣工結算應具備，符合合同（協議）有關結算條款的規定，具備完整有效的質量評定結果和符合規范要求的竣工驗收資料，項目設計變更、現場簽證及其他有關結算的原始資料齊備，工程遺留問題已處理完畢，施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全的基本條件。工程結算要以設計變更和現場簽證單原件為準，成本部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確。編制的結算書，應當有工費、材料、設備和有關經濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣減甲供材料款項。 成本部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。 在成本部提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。為完善事后管理，要求所有合同必須有結算，項目所有合同結算完畢，為項目的終結點，結算成本即為項目的最終決算。
㈣四個階段的成本分析
房地產企業在成本控制過程中，通過對四個階段的成本對比，對房地產成本的結構、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析， 以及時總結經驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是： 計劃及其執行情況；實際成本與預算成本、計劃成本對比差異及其原因；分析期內控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；評價、結論與提示。
四、結束語
綜上所述，成本管理貫穿于房地產開發的全過程，只有企業全員都重視成本管理，企業不斷加強成本管理及完善成本管理制度，促進成本管理的標準化、規范化，和信息化，才能最大限度地降低各項成本費用，提高企業的投資效益及市場競爭力。
【摘 要】房地產開發成本項目劃分為：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及預備費用。房地產開發成本管理不僅是財務概念，更是戰略概念，成本管理已經從核算型、控制型模式轉為價值創造型的模式。成本核算和成本控制是基礎，價值創造是優秀。
【關鍵詞】房地產；開發成本；成本管理
成本管理是財務概念，更是戰略概念-----低成本優勢與差異化結合戰略是企業保持競爭力的有力保障。成本管理已經從核算型、控制型模式轉為價值創造型的模式。成本核算和成本控制是基礎，價值創造是優秀。
房地產開發成本項目劃分為：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及預備費用，從土地取得前期到方案設計、初步設計、施工圖設計、項目施工、項目竣工決（結）算各階段，分別通過不同時點的成本控制表進行成本動態指導和控制。通過細分成本構成，分解到具體的項目執行部門，進行目標責任控制制度。
根據戰略規劃、經營目標情況，對目標地塊在進行市場調研的基礎上進行土地成本測算，并提交給相關決策部門進行決策。土地成本測算包含技術經濟指標表、投資估算表、投資利潤表、土地競價表、項目現金流量預測表。根據需要，規劃設計部需要提供三種以上的概念方案供測算參考，并根據測算需要提供規劃方面的技術支持。
土地取得后，根據土地取得相應的價格，在相應概念方案的基礎上，結合市場情況，進行方案的深化，在方案確定時，應有工程、經濟人員的參與并征求相關經濟專業人員的認可，保證方案在滿足公司戰略、市場定位的前提下能達到經濟最優化。在方案確定后，成本控制部門根據方案情況對總投資估算進行調整，并根據調整的估算下達初步設計限額設計指標及其他配套指標作為前期工程各項費用的控制標準。
初步設計、施工圖設計階段，在確定的方案以及調整后的總投資估算表下，通過設計合同約定的方式強制要求設計單位進行控制目標范圍內的限額設計，設計單位在接到限額設計指標的基礎上，可以通過投資總額控制、工程量分解的方式進行限額設計。在限額設計的期間，預算部要在結構形式、建筑材料設備選用等重大節點上參與測算與控制，規劃設計部必須全程參與。在設計基本確定時，成本控制部門根據節點情況重新調整投資總體控制標準，為項目下一步進展提供控制標準。
招投標階段，設計招標：公司在方案之前，進行方案競選和設計招標，優選出設計單位和設計方案，特殊情況下進行的設計議標應經過相關流程批準；主體招標：根據總投資控制目標和預算標底，在不低于三家施工單位參與情況下，通過競爭優選出資金雄厚、信譽良好、業績優秀、管理到位、滿足項目特征的施工隊伍。總投資控制目標、預算標底作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。材料招標：首先在設計階段確定甲方采購材料、材料規格型號、采購標準，在不低于三家材料供應商的前提下，通過競爭優選出資金雄厚、質量過硬、價格適中的材料供應單位。總投資控制目標中材料采購總價標準作為合同價的最高限額，不得突破。在必須突破的情況下，必須經過相關流程批準。在公司業務擴大的基礎上建立集團采購模式，并建立關鍵材料、大宗材料的長期合作伙伴和資料庫。配套工程招標：該部分屬于政府控制內容。首先應同相關政府機構建立良好的合作關系，能減免的費用爭取最大幅度的減免，不能減免的考慮緩交，爭取同政府關聯施工單位簽訂合同，引入競爭機制。
項目施工階段，在項目施工前及時確定項目詳細成本控制表，作為項目控制標準嚴格執行，并制定相關責任控制部門；預算部作為工程類成本總體監控部門，隨時監控工程成本的動態發生情況，重大變動情況隨時報告成本總控部門。項目動態成本控制表作為項目成本的控制執行標準，必須得到嚴格重視，在執行過程中不得隨意突破，所有成本控制流程必須嚴格執行。
期間費用控制，項目費用占總投資的比例較大，因此必須重視期間費用的控制，管理費用應該進行單項目核算，項目管理費用由財務編制項目管理費用清單，進行單項目單獨財務核算；財務費用根據項目貸款額度、使用周期以及項目現金流的實際情況，進行嚴格的費用核算；營銷費用根據項目銷售推廣計劃、傭金比例、管理費用等提出營銷費用清單，列入成本控制范圍，不得隨意突破；期間費用的變動超支必須經過審批流程批準后，才能列支到成本中。
項目后評估階段，項目完成后，由工程部門、預算部門進行項目的竣工結算工作，財務部門進行項目的竣工決算工作。由公司設計部、預算部、工程部、營銷部、物業公司、審計部等相關部門參加進行項目的全面后評估工作，總結項目運作中的經驗和教訓；并由牽頭部門從目標制定、目標執行、成本控制流程、部門協調以及項目利潤總額的完成情況提交項目成本控制后評估報告。
控制機制，以月報的形式，對每月成本的發生、變動情況及時上報相關部門，對特殊項目、重大成本變動項目的情況，隨時上報決策部門。
