時間：2022-04-04 04:59:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇采購部部門核心，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
博斯咨詢公司（Booz&Company）大中華區(qū)董事長
昊盛公司所處的智能電表行業(yè)正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業(yè)DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領(lǐng)導(dǎo)力的公司。
行業(yè)第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權(quán)力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯(lián)賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯(lián)杯，球隊經(jīng)營計劃面臨調(diào)整；對于一個航空制造業(yè)企業(yè)來說，對不起，航空制造業(yè)沒有行業(yè)第八的企業(yè)。而昊盛公司所處的智能電表行業(yè)，國家電網(wǎng)作為占據(jù)絕對優(yōu)勢的最大買方，其統(tǒng)一招標(biāo)的政策正在深深改變著游戲規(guī)則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業(yè)第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業(yè)晴雨表。
昊盛公司某種程度上意識到了這種行業(yè)變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經(jīng)理的管理層采取的還是“開關(guān)延敵”、總動員的非常態(tài)方式，把這場正在發(fā)生的行業(yè)巨變當(dāng)做一場單打獨斗的戰(zhàn)役在打。在電科院設(shè)定產(chǎn)品檢測標(biāo)準(zhǔn)、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業(yè)，昊盛公司已經(jīng)失去了原有在地方上的一些“定位優(yōu)勢”。同時在技術(shù)上，對于機械電表“柯達(dá)式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢。擺在昊盛公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術(shù)為中心導(dǎo)向的行業(yè)里，讓在這兩方面目前都不具備優(yōu)勢的昊盛公司生存下來，并發(fā)展壯大。
弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設(shè)的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優(yōu)勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰(zhàn)術(shù)選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質(zhì)上應(yīng)對昊盛公司所面對的挑戰(zhàn)。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創(chuàng)新為企業(yè)業(yè)務(wù)核心，重新劃分企業(yè)部門以及各自的職責(zé)權(quán)利，建立一整套新的、合理的業(yè)務(wù)考核體系（包括KPI指標(biāo)）來對企業(yè)經(jīng)營狀況做出評估。將2010年的“作戰(zhàn)總動員”變成運營常態(tài)，讓現(xiàn)有的采購、測試、研發(fā)和生產(chǎn)部門共同對產(chǎn)品質(zhì)量和采購成本負(fù)責(zé)，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發(fā)”和“生產(chǎn)”負(fù)責(zé)。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業(yè)DNA的優(yōu)秀公司，并在即將到來的行業(yè)整合和集中化中處于優(yōu)勢地位。
點評2
張?zhí)毂?/p>
美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任
該案例在高科技制造業(yè)中非常典型，其行業(yè)特點就是技術(shù)更新的速度快，成本壓力也非常大。
案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認(rèn)為，最為核心的問題還是構(gòu)建持續(xù)降本能力，提升市場競爭優(yōu)勢。如何在質(zhì)量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應(yīng)商引入，在企業(yè)整體層面上達(dá)到降低成本，提升競爭優(yōu)勢的目的。
高科技制造企業(yè)的組織架構(gòu)按照職能通常分為：產(chǎn)品設(shè)計部（研發(fā)部）、采購部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量管理部等，這是一個序列，構(gòu)成從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量保障這樣一個流程和組織架構(gòu)方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產(chǎn)品，關(guān)鍵原器件和通用器件的產(chǎn)品質(zhì)量會對最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成品質(zhì)量產(chǎn)生重大的影響，包括質(zhì)量的穩(wěn)定性、質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)等。
因此，新器件或者是新器件的供應(yīng)商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量能否真正達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內(nèi)做這種長期的、應(yīng)該做的測試。它需要有一個跨部門協(xié)作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調(diào)動起來，圍繞同一個目標(biāo)，做同一件事情。這個目標(biāo)就是上面所說的，在保障質(zhì)量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應(yīng)商的引入來持續(xù)降本。
這樣看來，在職能性組織架構(gòu)之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標(biāo)組織在一起，工作小組的總負(fù)責(zé)人可以來自采購部，也可以來自技術(shù)部，還可以來自生產(chǎn)部以及質(zhì)量管理部。但他必須要有全盤的管理經(jīng)驗，最理想的情況就是，他既有技術(shù)方面的知識，也有所謂商業(yè)的經(jīng)驗，這樣就可以清楚整個技術(shù)是否能夠達(dá)標(biāo)，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應(yīng)商的談判等等一些手段，在技術(shù)達(dá)到部門要求的前提下，能夠有持續(xù)降價的空間。
昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協(xié)作的事情放在了單個部門里面去做，其結(jié)果可以預(yù)見――要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達(dá)到了，但出現(xiàn)了批量的質(zhì)量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標(biāo)就難以達(dá)到。
如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協(xié)作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協(xié)調(diào)的機制，其中工作小組的方式最為常見，當(dāng)然也可以是跨部門流程，能夠?qū)⒏髀毮懿块T中間的各個節(jié)點橫向地流轉(zhuǎn)、貫穿。至于目標(biāo)的設(shè)定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應(yīng)商時，在保證質(zhì)量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標(biāo)對各個部門形成控制。
對研發(fā)部門而言，產(chǎn)品設(shè)計本身就是要持續(xù)地降低成本，這在電子制造企業(yè)非常普遍，因此，持續(xù)降本可以作為KPI的其中一項指標(biāo)放在研發(fā)中心。對采購部門也是一樣，在質(zhì)量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。
因此，要通過引進新器件或者新的器件供應(yīng)商來持續(xù)降本，就必須要滿足兩個條件：一是質(zhì)量可以接受，二是成本要能夠下降。考核的重點在于，要將質(zhì)量跟成本放在一起考核，在質(zhì)量可接受的前提之下，成本的持續(xù)下降，才是企業(yè)想要的最終目標(biāo)。
此前，昊盛公司將質(zhì)量和成本分開來考核，這就錯了。公司的出發(fā)點是要降本，因為面臨市場的壓力，企業(yè)不得不去降本，這沒有錯，但是通過采購部去降本，因為采購部對產(chǎn)品技術(shù)不熟悉，或者是對產(chǎn)品質(zhì)量不關(guān)心，就可能導(dǎo)致成本是下降了，質(zhì)量卻受到了影響。
通過整合廠家設(shè)備制造進度、物流、倉儲、現(xiàn)場建設(shè)進度各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，搭建采購協(xié)同平臺，對各業(yè)務(wù)單元的信息進行共享與處理，最大限度的實現(xiàn)現(xiàn)場、倉儲、物流、廠商整個供應(yīng)鏈體系的業(yè)務(wù)信息即時交互性傳輸，做到以現(xiàn)場需求為核心基于JIT模式的拉動式采購管理，最大限度的實現(xiàn)交貨進度與現(xiàn)場需求的吻合，降低采購成本，有效提高設(shè)備采購效率。
關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈;JIT;協(xié)同采購平臺;信息化
一、背景及存在問題
根據(jù)國家核電項目長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年核電設(shè)備總裝機容量將達(dá)到8600萬千瓦，設(shè)備采購金額達(dá)到5000億元，對設(shè)備采購工作提出了很高要求。中國核電工程有限公司做為中核集團負(fù)責(zé)核電項目的絕大部分的設(shè)備采購工作，在建核電項目需采購設(shè)備涉及上千個采購包，交貨批次上萬次，保證設(shè)備安全、按時到達(dá)現(xiàn)場滿足現(xiàn)場工程進度要求是采購過程中面臨的重要問題。由于工程進度的調(diào)整、倉儲條件的變化、制造上制造進度的提前或滯后、運輸過程中遇到的問題都有可能影響設(shè)備的交付，從而對工程進度產(chǎn)生影響。
目前，設(shè)備采購是非信息對稱的博弈過程，供應(yīng)商對現(xiàn)場的工程進度信息缺少了解，現(xiàn)場對企業(yè)的生產(chǎn)進度、交貨計劃了解不夠深入及時，仍是以合同規(guī)定的交貨日期為基礎(chǔ)，如有變化通過發(fā)文的方式，由采購?fù)ㄖ嘘P(guān)各方，既不能做到信息的及時傳輸，也很難實現(xiàn)信息的共享，供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)能動性不能在設(shè)備采購過程中得到充分發(fā)揮，如有變化很難作出及時反饋與調(diào)整，由于信息交互的不及時、非多維性、非共享性，部分設(shè)備采購過程中出現(xiàn)設(shè)備到場現(xiàn)場無存儲場地、設(shè)備交付與現(xiàn)場接貨條件發(fā)生偏造成非廠商原因設(shè)備延期交付、設(shè)備廠商延期交貨等影響工程進度的問題，增加了不可預(yù)見風(fēng)險發(fā)生的可能性、產(chǎn)生額外的倉儲費用，對工程進度還有可能產(chǎn)生不同程度的影響。
二、基本概念
JIT采購又稱為準(zhǔn)時化采購，它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT管理思想起源于日木豐田汽車公司，其目標(biāo)是將必要的原材料和零件在準(zhǔn)確的時間送往必要的地點，以保證企業(yè)生產(chǎn)消費者必需數(shù)量、必需質(zhì)量的產(chǎn)品，可以概括為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。實施準(zhǔn)時化采購，要求供應(yīng)商和制造商之間進行有效的信息交流。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準(zhǔn)時供應(yīng)，同時充分的信息交流可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。
所謂供應(yīng)鏈，其實就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點。比如，在某個供應(yīng)鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細(xì)，專業(yè)要求愈高的供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。
所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。
協(xié)同采購平臺是以實際業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，借助于信息化手段，通過對整個供應(yīng)鏈體系的信息系統(tǒng)的有效整合，建立以現(xiàn)場需求為核心，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)共享信息、交互信息、處理信息的動態(tài)采購網(wǎng)絡(luò)工作平臺。通過平臺實現(xiàn)采購過程的動態(tài)管理，降低現(xiàn)場需求與設(shè)備到貨的時間偏差，做到JIT設(shè)備采購。
三、基于采購協(xié)同平臺的JIT采購
搭建以廠商信息管理系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、倉儲信息管理系統(tǒng)、現(xiàn)場建設(shè)進度信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的采購協(xié)同平臺，供應(yīng)鏈體系上下游各個環(huán)節(jié)通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)場建設(shè)進度、倉儲、碼頭、運輸?shù)缆返冉迂浕A(chǔ)設(shè)施施工進度、設(shè)備運輸信息、設(shè)備制造信息的即時共享、傳輸與處理，以信息流雙向流動為基礎(chǔ)，設(shè)備供應(yīng)商JIT供貨為最終目的，進而做到以滿足現(xiàn)場施工進度為核心，以現(xiàn)場需求為起點的拉動式設(shè)備采購。
如圖1所示：
圖1
1、采購協(xié)同的實現(xiàn)
1) 計劃協(xié)同
現(xiàn)場將施工計劃通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同平臺；
采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，依據(jù)現(xiàn)場施工計劃，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
供應(yīng)鏈體系各環(huán)節(jié)，以現(xiàn)場需求計劃為核心，調(diào)整本環(huán)節(jié)計劃做到協(xié)調(diào)一致；
2) 倉儲協(xié)同
現(xiàn)場倉庫、場外倉庫、供應(yīng)商倉庫分別將倉儲信息通過倉儲管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺；
各倉儲單元根據(jù)協(xié)同倉儲信息，對倉儲信息做出動態(tài)調(diào)整以滿足設(shè)備倉儲要求；
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)特別是現(xiàn)場、采購部門、供應(yīng)商結(jié)合各倉儲單元的倉儲信息，調(diào)整各自計劃；
3) 訂貨協(xié)同
采購部門根據(jù)現(xiàn)場需求計劃及進度計劃，結(jié)合倉儲情況、設(shè)備制造周期、運輸周期，通過采購管理控制系統(tǒng)將預(yù)定貨信息上傳至采購協(xié)同平臺；
現(xiàn)場及供應(yīng)商通過采購協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息進行反饋與確認(rèn)；
采購部門通過協(xié)同平臺向供應(yīng)商發(fā)出訂貨指令；
供應(yīng)商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)；
4) 生產(chǎn)協(xié)同
根據(jù)JIT訂貨指令安排生產(chǎn)，將制造周期及預(yù)計出場日期通過制造管理控制系統(tǒng)傳至協(xié)同采購平臺；
將設(shè)備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，以便運輸、倉儲、現(xiàn)場做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；
根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
將同意出廠指令通過平臺發(fā)出；
5) 運輸協(xié)同
提貨信息通過物流管理控制系統(tǒng)傳至采購協(xié)同平臺，現(xiàn)場或采購部門根據(jù)倉儲情況，對運輸目的地予以最終確認(rèn)；
運輸工具信息在平臺進行共享，以便對運輸工具進場或其他倉儲地點接貨條件進行確認(rèn)和準(zhǔn)備；
通過GPS或承運商及時報告等方式將在途信息實時反饋到采購協(xié)同，以便倉儲、現(xiàn)場做好接貨檢驗、入庫準(zhǔn)備；
到貨后，由承運商或倉儲部門將到貨信息在協(xié)同平臺進行錄入，有關(guān)各方對計劃采購量、出庫量、到貨檢驗合格入庫量進行確認(rèn)；
通過以上五個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作將設(shè)備交付進度、到場安排、工程進度之間的偏差降至最低，在盡可能短的期間內(nèi)滿足現(xiàn)場需求，減少設(shè)備對現(xiàn)場倉庫的使用時間，實現(xiàn)JIT采購，做到既及時滿足現(xiàn)場需求，又降低倉儲成本、運輸成本等采購成本的目的。
2、基本要求
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都有非常好的信息化水平，具有較為成熟的現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)、倉儲管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)、制造管理控制系統(tǒng)、物流管理控制系統(tǒng)；
供應(yīng)商具有準(zhǔn)時交貨能力，能夠滿足以現(xiàn)場需求為核心的拉動式采購的供貨要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)能夠保證設(shè)備的供應(yīng)；
設(shè)備制造商與工程公司建立長期、穩(wěn)定、可靠的伙伴關(guān)系，制造商和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期互利關(guān)系，彼此支持、相互信任，密切合作以求雙方取得更大利益。
實例
3、背景
工程公司C項目采購甲設(shè)備，計劃于2010年12月20日出廠，因為現(xiàn)場自備碼頭進度滯后，使得設(shè)備不能在計劃交貨期通過海運運抵現(xiàn)場，根據(jù)現(xiàn)場碼頭施工進度安排2011年4月末，現(xiàn)場自備碼頭方可交付使用。經(jīng)過與制造商協(xié)商設(shè)備在碼頭交付使用前暫時存放于制造商倉庫，制造商每天收取存儲費用1萬元，若按2011年3月30日設(shè)備出廠運輸，工程公司不僅需向廠家支付約100萬元存儲費用，而且在設(shè)備存儲期間還有可能產(chǎn)生其他不可預(yù)見性風(fēng)險，影響設(shè)備的交付，進而對工程項目的順利進展產(chǎn)生不利影響。
原因分析：信息交互不及時，制造廠商、現(xiàn)場、倉儲之間沒有建立直接聯(lián)系，供應(yīng)鏈各節(jié)點之間對其他節(jié)點的工作進度及狀態(tài)無法做到及時、充分了解，各自計劃不能適時有效調(diào)整，整個供應(yīng)鏈體系無法實現(xiàn)以現(xiàn)場需求為核心的協(xié)同采購，造成設(shè)備出廠信息與現(xiàn)場工程進度的脫節(jié)。
4、協(xié)同采購平臺應(yīng)用
2009年4月簽訂采購合同，計劃出廠日期2010年12月20日，設(shè)備制造周期3個月，在途時間1個月。以上信息通過制造管理控制系統(tǒng)、采購管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點在平臺可即時查看到相關(guān)信息。
2010年2月現(xiàn)場制定設(shè)備需求計劃，要求設(shè)備2010年11月20日到場，并將需求計劃信息通過現(xiàn)場管理控制系統(tǒng)上傳至協(xié)同采購平臺，采購部門、供應(yīng)商、運輸商、現(xiàn)場倉儲部門，在協(xié)同采購平臺對現(xiàn)場需求計劃確認(rèn)后，分別編制訂貨計劃、生產(chǎn)計劃、運輸計劃、倉儲計劃；
2010年7月現(xiàn)場因碼頭施工進度推遲至2011年4月20日竣工，對設(shè)備需求計劃重新進行調(diào)整，并在協(xié)同采購平臺，供應(yīng)鏈各節(jié)點通過協(xié)同采購平臺了解到更新后的現(xiàn)場需求計劃后，對各自計劃重新安排并將更新后的計劃上傳至協(xié)同采購平臺；
2011年1月采購部門通過協(xié)同采購平臺發(fā)出預(yù)定貨信息，現(xiàn)場、制造商在協(xié)同平臺對預(yù)定貨信息確認(rèn)后，預(yù)定貨信息在協(xié)同采購平臺自動轉(zhuǎn)為JIT訂貨指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出廠并在2011年4月30日將設(shè)備運抵現(xiàn)場自備碼頭；
制造商接受訂貨指令，安排生產(chǎn)，在設(shè)備制造過程中將設(shè)備制造進度信息包括在制量、入庫量、計劃出場量等在協(xié)同采購平臺共享，運輸、倉儲、現(xiàn)場根據(jù)設(shè)備制造進度，做好設(shè)備運輸、檢驗、入庫及安裝調(diào)試準(zhǔn)備；
根據(jù)設(shè)備采購管理程序規(guī)定將包裝儲運程序、發(fā)貨申請等信息傳至采購協(xié)同平臺，采購部門通過平臺對上述程序文件提出批示意見；
2011年3月30日承運商在制造廠接貨后，將運輸工具信息、運輸路線信息及設(shè)備信息包括設(shè)備名稱、設(shè)備數(shù)量、體積等在平臺，同時制造商將發(fā)貨信息也上傳至平臺，有關(guān)各方通過平臺可以對設(shè)備信息進行核對，同時通過運輸工具上GPS將運輸信息傳至協(xié)同采購平臺；
倉庫部門根據(jù)協(xié)同平臺顯示的運輸信息，提前安排好存儲場地，現(xiàn)場有關(guān)部門提前做好設(shè)備到場的接貨檢查準(zhǔn)備；
2011年4月30日設(shè)備運抵現(xiàn)場，現(xiàn)場將設(shè)備到場信息在協(xié)同采購平臺確認(rèn)后，供應(yīng)鏈各節(jié)點單位分別在協(xié)同平臺對設(shè)備到場信息確認(rèn)后，協(xié)同平臺自動將該設(shè)備采購狀態(tài)轉(zhuǎn)為完成，JIT采購?fù)瓿桑?/p>
5、效果分析
關(guān)鍵詞:ERP;采購管理;BOM
中圖分類號:TP311文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1009-3044(2009)35-10110-04
The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise
ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4
(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)
Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.
Key words: ERP; purchase management; BOM
目前,國內(nèi)有大量的中小型制造企業(yè),其模式為多品種、小批量、按訂單組織生產(chǎn),按計劃采購物料。涉及的物料種類繁多,其管理手段和技術(shù)還有一定的不足。隨著企業(yè)的發(fā)展,供應(yīng)商數(shù)量和需采購的物資品種等增長較快,企業(yè)內(nèi)部對供應(yīng)商的交貨日期、價格、質(zhì)量等越來越嚴(yán)格,迫切需要從規(guī)格指標(biāo)、價格、質(zhì)量、交貨期等方面及時掌握采購狀況。為了解決這些問題,開發(fā)出適合公司管理機制需要的、具有高性能價格比的采購管理系統(tǒng),幫助他們迅速安全地提高企業(yè)的管理水平。
ERP思想的引入無疑極大地提高了現(xiàn)代企業(yè)的競爭力,在ERP模式下,采購管理系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的重要子系統(tǒng),它改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)的處理方式,優(yōu)化了采購過程,提高了采購效率,降低了采購成本、改善了企業(yè)內(nèi)部以及整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理和調(diào)度、提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。
文中以某高分子材料公司為實例,以采購的訂單驅(qū)動為理念,提出了貼近企業(yè)現(xiàn)行采購管理模式的管理系統(tǒng),滿足企業(yè)的經(jīng)營管理要求,為企業(yè)提供信息化決策依據(jù)。
1 系統(tǒng)需求分析
1.1 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流圖
采購部門是企業(yè)物料的重要入口部門,是物流的主要部門,與各個部門有密切關(guān)系,與生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和倉庫部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系是根據(jù)生產(chǎn)計劃和物料需求制定采購計劃,并形成用款計劃交財務(wù)部門,再發(fā)出采購訂單,供應(yīng)商按計劃供應(yīng)物料,倉庫部門根據(jù)訂單接受物料,安排檢驗,合格后辦理入庫,入庫單據(jù)交財務(wù),并形成應(yīng)收款。如圖1是采購系統(tǒng)的第一層數(shù)據(jù)流。
1.2 系統(tǒng)的功能簡介
采購管理系統(tǒng)主要設(shè)計功能是依據(jù)物料需求計劃,確定物料的采購日期、品種數(shù)量等,制定采購單;接貨后根據(jù)訂單進行驗收,合格后入庫。根據(jù)采購業(yè)務(wù)分析,采購業(yè)務(wù)的ERP管理分為五大子系統(tǒng),具體功能設(shè)計如下:
1) 采購基礎(chǔ)信息管理
① 物料清單(BOM)設(shè)置:此功能與生產(chǎn)部門相結(jié)合,維護每一種產(chǎn)品的物料清單樹,確認(rèn)產(chǎn)品所需的最終物料品種及數(shù)量;
② 物料基礎(chǔ)信息維護:維護物料的編號、名稱、規(guī)格、單位、庫存的上下限等信息;
③ 采購員信息維護:記錄采購員的基本信息。
2) 采購計劃管理
① 采購計劃維護:采購計劃文件當(dāng)中的物料種類、型號、規(guī)格、數(shù)量、總價等信息的維護;
② 采購計劃生成:完成采購計劃文件,經(jīng)審核后向采購部門發(fā)出執(zhí)行計劃的命令;
③ 庫存報警:實現(xiàn)對庫存物料的自動統(tǒng)計,遇到需采購的物料庫存低于庫存下限時發(fā)出報警,并生成采購計劃初步文件。
3) 采購訂單管理
① 采購合同信息維護:包括交貨方式、時間、地點,結(jié)算方式,驗收方式等信息的維護;
② 采購單生成:根據(jù)采購計劃、采購合同等信息生成采購訂單,交主管部分進行審核和批準(zhǔn)。
③ 采購訂單審核:此項功能由主管部門來進行操作;
④ 采購記錄查詢:查詢指定一段時間內(nèi)的采購記錄,并提供打印功能。
4) 收貨管理:
① 收貨單管理:記錄收貨單一些基本信息;
② 檢驗單管理:記錄檢驗的結(jié)果、合格率等信息;
③ 采購成本核算:統(tǒng)計采購的所需的運費、購買款等。
5) 供應(yīng)商管理:
① 供應(yīng)商基礎(chǔ)信息維護:記錄供應(yīng)商的基本信息;
② 供應(yīng)商評估:采購員根據(jù)供應(yīng)商的供貨情況、價錢等對供應(yīng)商的進行打分,為下次采購提供依據(jù)。
2 系統(tǒng)方案設(shè)計與實施
采購管理系統(tǒng)是基于整個ERP環(huán)境下的一個子系統(tǒng),系統(tǒng)的運行必須具有高性能的計算環(huán)境和管控一體化的系統(tǒng)環(huán)境。系統(tǒng)采用了C/S結(jié)構(gòu),在設(shè)計ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)時,IT部門必須考慮三個層次:應(yīng)用層、表示層和數(shù)據(jù)庫層。應(yīng)用層是客戶端運行界面,用以向表示層發(fā)出數(shù)據(jù)請求;表示層就是業(yè)務(wù)邏輯層,包含客戶端請求的表示邏輯,表示層接受請求后,根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則對請求作出響應(yīng),客戶端由應(yīng)用層顯示請求后的應(yīng)答。數(shù)據(jù)庫層是現(xiàn)有應(yīng)用與數(shù)據(jù)庫結(jié)合,包含了安全性評價過程中數(shù)據(jù)信息的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。
2.1 系統(tǒng)的流程設(shè)計
采購活動是企業(yè)資金占用最多的活動,值得注意的是現(xiàn)在很多中小型企業(yè)都有采購流程,但流程多而冗長、煩瑣,使得流程沒有真正發(fā)揮效力。隨著供應(yīng)鏈模式和電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展,對于采購的沖擊很大。流程規(guī)范是企業(yè)管理的根本。采購要盡量減少無效或者不增值的活動,將業(yè)務(wù)的審核和決策點定位于可執(zhí)行的地方,縮短信息溝通渠道和時間,提高采購效率。
采購來自于銷售部門根據(jù)銷售定單向采購部門提出采購申請,寫明物資名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息,采購部門根據(jù)分析匯總再通過查詢庫存核實后制訂相應(yīng)的采購計劃。然后根據(jù)供應(yīng)商的指標(biāo)信息記錄選擇合適供應(yīng)商,簽訂合同之后生成采購訂單。采購部門也可以根據(jù)倉庫的庫存報警信息,初步生成采購計劃。采購的流程以采購單為核心展開,從圖2的系統(tǒng)流程圖可以看出,采購流程的大部分都涉及采購單,根據(jù)流程分析,設(shè)計系統(tǒng)時將采購單的狀態(tài)分為7種:0 創(chuàng)建完成;1 審核通過;-1 審核未通過;2 待批準(zhǔn);-2 未批準(zhǔn);3 部分到貨;4 完全到貨。
2.2 物料清單(BOM)設(shè)計
物料清單是ERP運行三個基礎(chǔ)信息之一,由BOM表數(shù)據(jù)可以快速知道生產(chǎn)某產(chǎn)品所需要的物料的類型,數(shù)量。物料清單(BOM)表的設(shè)計屬于ERP中的關(guān)鍵技術(shù)。BOM表達(dá)的是產(chǎn)品與物料之間的關(guān)系,其關(guān)系如圖3所示。
多數(shù)中小型制造類企業(yè)的產(chǎn)品大多結(jié)構(gòu)層次比較簡單,對于需要進行二次加工的產(chǎn)品公司一般采用外發(fā)加工成半成品之后再拿回公司進行生產(chǎn)。因此該采購系統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)采用了簡單的“單父-單子”的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),一個父項編號下有多個子項編號,一個子項編號同時屬于多個父項編號的情況。BOM表中相同的產(chǎn)品物料組合關(guān)系只記錄1次。BOM以產(chǎn)品編號+物料編號為主關(guān)鍵字。其優(yōu)點是適應(yīng)性好,每一種父子結(jié)構(gòu)關(guān)系只存儲一次,存儲數(shù)據(jù)量小;便于進行物料分解和材料匯總。構(gòu)造BOM表時候主要考慮以下兩個方面:
1) 在BOM表中,每一種原料必須有一個唯一的編碼。原料如果尺寸不同,則作為不同的編號。對于同一種材料,不管出現(xiàn)在哪個產(chǎn)品中,都使用同一編號;
2) 一種產(chǎn)品編號可能對應(yīng)幾種物料編號,必須明確所需物料的數(shù)量;
2.3 數(shù)據(jù)庫設(shè)計
ERP系統(tǒng)本質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng),它以數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)為基礎(chǔ)通過許多應(yīng)用軟件組成一個復(fù)雜的應(yīng)用系統(tǒng)。采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心系統(tǒng),本系統(tǒng)采用了功能強大的關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)MS SQL Server 2000,對系統(tǒng)功能建模之后就可以對系統(tǒng)進行系統(tǒng)建模。經(jīng)過前期的需求分析、信息流程分析、數(shù)據(jù)收集,明確了采購管理子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)字典,消除了一些冗余的聯(lián)系,形成基本的E-R圖。如圖4所示。
3 系統(tǒng)實現(xiàn)
3.1 庫存報警
在采購管理系統(tǒng)中設(shè)置庫存報警這個功能,是充分考慮了生產(chǎn)實際過程中遇到的一些情況。采購一般是按照采購部門的采購申請進行的,但遇到大的產(chǎn)品訂單時,庫存的物料不夠,而庫存部門如果不能及時統(tǒng)計物料的數(shù)量,就會造成采購不及時,影響到生產(chǎn),因此設(shè)置了報警功能。一般在兩種情況下會發(fā)生庫存警告:
第一種在下達(dá)生產(chǎn)定單之前:由生產(chǎn)訂單中由產(chǎn)品數(shù)量(num),通過BOM表檢索得到生產(chǎn)1單位產(chǎn)品所需要的物料型號及數(shù)量(MaterialAmount),可以得到所需的物料總量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再獲得該種物料的庫存數(shù)量(Amount),同時查詢物料基礎(chǔ)信息表,獲得該物料的庫存上限(UpperLimit)與下限(LowLimit)。當(dāng) Amount - Materialtotal = UpperLimit時則發(fā)出庫存超限的警報。將獲得的四個數(shù)據(jù)進行相關(guān)計算,依此確定采購該物料的數(shù)量N應(yīng)該控制在N下和N上之間,其中:
第二種情況是當(dāng)倉庫管理部門進行盤店時,每日報備時,獲得企業(yè)所有的物料信息然后該種物料的庫存數(shù)量Amount與庫存下限LowLimit進行比較,如果Amount
庫存報警時將出現(xiàn)警告的物料名稱、采購數(shù)量的上下限,用類似QQ彈出消息框提醒采購人員。
3.2 采購單生成
采購系統(tǒng)通過采購計劃獲得需要采購的物料名稱、采購數(shù)量以及從采購合同中取得采購的單價、采購的方式等數(shù)據(jù),形成采購單,如果是在庫存報警下形成的采購數(shù)量是根據(jù)采購量的上下限的平均即(N下和N上)/2來確定。但是如果物料價格偏低時,可以多采購囤積,偏高時減少采購量。給予采購部門一定的彈性空間,可以減少企業(yè)的采購成本。采購單生成界面如圖5所示。
采購單生成之后需要提交審核,通過審核的采購單才能執(zhí)行。
3.3 供應(yīng)商評估
采購部門確定供應(yīng)商時,一般以得分高的為最先考慮對象。為了能夠公正合理的評價供貨商,避免采購中人為因素的弊端,需要對供應(yīng)商進行量化計算,既需要通過多個指標(biāo)來進行評價。供應(yīng)商的綜合評價體系指標(biāo)包括應(yīng)包括質(zhì)量體系、生產(chǎn)能力、服務(wù)能力、發(fā)展能力四項核心能力,根據(jù)企業(yè)的情況,系統(tǒng)選用了“收貨質(zhì)量”、“價格水平”和“送貨及時率”來評估供應(yīng)商的能力。這3個指標(biāo)分別由不同的工作部門進行打分:收貨質(zhì)量由庫存部門進行打分;價格水平由采購部門進行打分;送貨及時率由庫存部門打分;同時將供應(yīng)商的歷史記錄也納入考慮范圍,并對這4項指標(biāo)均進行了量化,每個指標(biāo)設(shè)定為5分制。
為了簡單起見設(shè)定了四個指標(biāo):價格、質(zhì)量、到貨快慢以及一個歷史記錄的加權(quán)指數(shù)。每個指標(biāo)設(shè)定為5分制,由各個部門分別進行打分。評估公式設(shè)定為:
獲得該次供應(yīng)商的評價結(jié)果作為歷史記錄的參考,如果是第一次采購的供應(yīng)商則默認(rèn)為3。通過這種算法可以將業(yè)務(wù)往來頻繁的供應(yīng)商作為優(yōu)先采購的對象。
由于目前只是使用到了4個指標(biāo),但是為了日后評估指數(shù)增多方便改進,在界面上預(yù)先放置了10組checkbox控件,根據(jù)客戶日后的需求可以增加新的指標(biāo)。如圖6所示。
4 結(jié)束語
采購管理系統(tǒng)主要面向采購經(jīng)理以及采購業(yè)務(wù)員,通過應(yīng)用計算機技術(shù)協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù),優(yōu)化采購流程,減少采購環(huán)節(jié),提高采購效率,節(jié)省大量的時間和人力成本,提升企業(yè)競爭力。
參考文獻:
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伴隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，新興市場、新型產(chǎn)品和創(chuàng)新工藝快速涌現(xiàn)，采購對于企業(yè)經(jīng)營的作用越來越重要，已經(jīng)成為了企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素。親愛的讀者，小編為您準(zhǔn)備了一些采購員工作總結(jié)，請笑納!
采購員工作總結(jié)1__x年的工作即將告一段落。回顧這一年來的工作，我在公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同事的關(guān)心、指導(dǎo)和幫助下，嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真落實領(lǐng)導(dǎo)交給的各項任務(wù)，不管在工作、生活、學(xué)習(xí)上還是在管理上，都取得較大的進步。現(xiàn)將一年以來的工作情況(我就4月份前任公司采購部主管期間及四月份后開始任新產(chǎn)區(qū)籌建基建部負(fù)責(zé)人以來的工作，管理情況)作以下總結(jié)
一、201x年任公司采購部主管，在此期間帶領(lǐng)本部門人員在公司領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，主要完成以下工作
1、較好完成采購部日常管理和采購計劃。
2、督促本部門人員經(jīng)常與供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)及時了解所采購原材料的市場行情。
3、經(jīng)常在網(wǎng)上了解相關(guān)原材料的行情，同時和多個供應(yīng)商聯(lián)系，使供應(yīng)商之間有競爭，我們就有多的選擇渠道，在同等質(zhì)量下選擇了價格最低的原材料供應(yīng)商，與去年同期相比玻璃價格下降8%，每月為公司節(jié)約6萬多元。
4、及時與生產(chǎn)部門人員溝通，了解原材料的需求情況，合理控制庫存，使資金最有效的利用。
5、督促本部門人員時刻保持清醒頭腦，廉潔奉公、不謀私利，在供應(yīng)商眼里、心里樹立良好的公司形象。
6、做好購貨合同的跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數(shù)。
7、四月至五月公司進行質(zhì)量管理體系認(rèn)證，具體負(fù)責(zé)本部門的審核管理工作，通過努力學(xué)習(xí)，取得了內(nèi)審員資格證書，并按管理體系要求進行管理，使得質(zhì)量管理體系在本部門有效運行。
二、公司快速發(fā)展壯大的同時，現(xiàn)有生產(chǎn)場地極大的制約了公司的發(fā)展，在這個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期間，在市委、市政府的高度重視和支持下，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷的決定，在徐州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)購買90余畝土地，籌建新廠區(qū)。作為公司的一位老員工被抽調(diào)負(fù)責(zé)新廠區(qū)的建設(shè)，心理有一種責(zé)任感，也有一種無形的壓力，因為深知基建的重要性。本人對基建工程是一竅不通，真是硬著頭皮接受了任務(wù)，現(xiàn)將基建工作、管理情況匯報
1、開工之前的準(zhǔn)備，基本上天天和辦公室高主任奔走于開發(fā)區(qū)管委會的各部門和市建設(shè)局各部門辦理各種手續(xù)，規(guī)劃定點、選址、圖紙的設(shè)計和圖紙的審查以及開工前的各項準(zhǔn)備工作。
2、待各種手續(xù)基本準(zhǔn)備的同時，又根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示，與高主任、謝工和開發(fā)區(qū)建管處袁處等人考察施工隊伍，在選拔施工隊伍的時候，因本人對基建工程還是不太了解，對這一行還是比較陌生，是摸著石頭過河，一步一步小心的過，多方面聽取袁處和謝工的意見，但本人的原則是公開、公平、透明的去處理招標(biāo)，防止暗箱操作，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，報名的施工隊伍有十家，當(dāng)時正是農(nóng)忙之際，我們工期要求緊，聽取袁處的建議，考慮南方的隊伍，麥?zhǔn)展と瞬换丶遥x擇三家南方隊伍，漢中集團、南通六建、中淮集團。
當(dāng)時中淮集團承建市重點工程，九里區(qū)龜山漢墓展覽廳，實力當(dāng)時比較而言，還是比較強。考察之后，經(jīng)過研究確定此隊伍，然后向董事長匯報，確定了中淮集團，簽訂了土建承包合同。
3、在五月二十八日正式開工進場，破土動工，開始了廠房的施工，從施工開始本人堅守崗位，因為自己對施工方面專業(yè)知識欠缺，本人在完成本職工作的同時，努力學(xué)習(xí)施工知識，在現(xiàn)場觀察、查看，虛心向?qū)I(yè)人員學(xué)習(xí)。
4、在開工以后，堅持原則，抓安全質(zhì)量，經(jīng)常與施工單位和監(jiān)理部門溝通，預(yù)防各種不可遇見的事情發(fā)生。
警鐘時刻在腦海中敲響。
5、在建設(shè)期間，自己也在不斷的充實自己，在工地里也學(xué)到了不少專業(yè)的知識，雖然不算太精，也充實了不少建筑知識，學(xué)到了不少在別的地方所學(xué)不到的東西。
6、工地沒有接觸，不知道他的復(fù)雜。
經(jīng)過在這半年來的工地生活，自己才知道工地的事比較復(fù)雜，比較繁瑣。也是一個鍛煉人的地方。看到工廠順利搬遷過來，自己也很欣慰。看到漂亮的新廠區(qū)，自己也很自豪，有我一份辛勤的汗水。
總結(jié)一年的工作，盡管有了一定的進步和成績，但在一些方面還存在不足。比如有時自己的脾氣比較急，說話方式不對，容易讓人誤會。個別工作做得不夠完善，工作做的還不到位。在新的一年里，我將更認(rèn)真的改正不足，努力學(xué)習(xí)，全面的進入一個新的水平，為公司的發(fā)展做出更大的貢獻!
采購員工作總結(jié)2我是采購部主管，在201x年3月15日，董事會開過采購部專題會議后，采購部正式成立，6月11日董事會正式任命我為采購部主管，主持采購部日常工作，隸屬于董事會財務(wù)部，直接領(lǐng)導(dǎo)是耿總監(jiān)，直接下屬是采購部兩名采購。我的工作職責(zé)是：全面負(fù)責(zé)酒店各類物資的采購及部門內(nèi)部管理，提高物資采購質(zhì)量，降低采購成本。具體職責(zé)如下：
一、采購制度建設(shè)
1.組織制定采購管理規(guī)章制度，上報領(lǐng)導(dǎo)后組織實施;
2.負(fù)責(zé)制定采購管理工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，并督導(dǎo)執(zhí)行;
3.根據(jù)制度的執(zhí)行情況及時修訂，完善各項規(guī)章制度及工作程序。
二、采購工作管理
1.參與供應(yīng)商的談判與合同的簽訂;
2.指導(dǎo)市場調(diào)查工作，進行合格供應(yīng)商的審批審核;
3.抽查供應(yīng)商檔案的建立和完善工作;
4.參與酒店批量與重要物資采購的業(yè)務(wù)談判工作。
三、部門內(nèi)部事務(wù)管理
1.處理本部門內(nèi)部日常行政事務(wù);
2.負(fù)責(zé)本部門所屬員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績效考核工作;
3.負(fù)責(zé)本部門人員培訓(xùn)、調(diào)配和工作安排等;
4.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門與其它部門間關(guān)系，解決爭議;
5.主持部門內(nèi)部會議的召開和重大事務(wù)的處理工作。
接下來，我根據(jù)崗位職責(zé)對一年來的工作進行述職：
采購制度建設(shè)工作：
根據(jù)董事會和酒店的要求，制定了采購部各崗位的工作制度、采購部工作程序、采購流程、食品采購工作程序及制度、外地采購工作程序。建立了采購信息庫，對所有的來訪供應(yīng)商進行登記，選擇重點。可能會發(fā)展為供應(yīng)商的單位或個人進行整理，作為候補力量。建立了切實有效的詢價機制，每月6、16、26日是我們對餐飲部的原材料詢價的時間，以采購、采購、庫房、各廚房組成的詢價隊伍，不論烈日當(dāng)頭還是寒風(fēng)刺骨，我們這支隊伍始終盡職盡責(zé)，活動在烏市的各大市場，客觀事實的記錄了各種原材料的價格，為我們的定價奠定了堅實的基礎(chǔ)。建立供應(yīng)商誠信檔案，收貨時采購員對所供原材料的質(zhì)量、數(shù)量合格情況進行登記，做出總體評價，直接約束供應(yīng)商，在這一點上雖然時間不長，但是效果很明顯，原材料品質(zhì)有了明顯提高。對采購流程不完善的地方進行了修改，制定了小件物品采購流程和急購物品的采購流程，大大提高了采購效率和服務(wù)質(zhì)量。
采購工作管理方面
與部門成員一起參與物資采購、詢價、議價，通過對制度、流程的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，對部門人員進行了工作分工，各司其職。從一年的工作情況來看，流程和制度已經(jīng)相應(yīng)落實，逐步走向制度化、規(guī)范化，采購工作步入了正常運行的狀態(tài)，改變了以前沒有章法、盲目工作、計劃統(tǒng)籌性不強的工作狀態(tài)。
在市場采購的同時，對誠信經(jīng)營，有實力的商戶或公司進行記錄，作為候補蓄備力量，在物價漲幅，季節(jié)交替的時候，組織人員進行市場調(diào)查，對于供應(yīng)商的張家同志，我們都會認(rèn)真對待，以我們調(diào)價情況為依據(jù)，部門商議決定后，上報財務(wù)部。經(jīng)常關(guān)注市場變化，合理安排使用資金。
在1x年8月份和10月份，茅臺酒兩次大幅提價時，通過關(guān)系渠道和市場調(diào)查，及時請示領(lǐng)導(dǎo)，在漲價前批量補進，搶占有利時機，為酒店節(jié)省了一筆不小的開支。
臨時采購方面也做出了相應(yīng)要求，制定了流程、制度、就要求各部門按照程序、流程走，有制度就要落實，在這方面很大程度上節(jié)約了人力、物力、財力資源，效果明顯。
部門內(nèi)部事務(wù)管理方面
處理部門的日常事務(wù)、合理的安排當(dāng)天的采購工作，在工作過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題及時指出，已經(jīng)發(fā)生的問題一起商議解決措施，因為采購工作的特殊原因，我們不能再辦公室開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，但我們并沒有放棄學(xué)習(xí)，利用酒店組織的大小培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)，在車上交流，在實際工作中實踐，這一點做到了學(xué)以致用。日常工作中也經(jīng)常給他們灌輸責(zé)任意識和服務(wù)意識，引導(dǎo)大家從內(nèi)心深處樹立起酒店是我家的主人翁意識，不畏嚴(yán)寒酷暑的奉獻精神，嚴(yán)格自律的道德準(zhǔn)則，公正、公平的做事原則，廉潔奉公的工作狀況。經(jīng)常到一線部門了解物品使用情況，聽他們的反饋意見，有難度的事情也可以一起商量解決措施。
去年全年，在董事會和酒店的支持下，在各部門的通力配合下，我部全員協(xié)調(diào)下，圓滿完成了全年的采購任務(wù)，采購金額總計2200余萬元。雖然在過去的一年中，較好地完成了各項工作，但這都是大家努力的結(jié)果，在工作中，我離領(lǐng)導(dǎo)和同事們的希望還有一定距離，主要表現(xiàn)在：
1.流程制度，落實不夠嚴(yán)格，有流程沒走完就提前采購的現(xiàn)象;
2.管理措施不夠細(xì)致，對采購工作中的一些新問題思考不夠。
今年的努力方向：
1.不斷探索和改進工作方式、方法，以更加熱情的工作態(tài)度投入到本職工作中，結(jié)合實際，制定新的工作目標(biāo)和方向，進一步提高管理水平，提高駕馭工作的能力;
2.堅持不懈地抓好流程和制度的落實，使制度化、規(guī)范化的工作氛圍盡快落實;
3.經(jīng)常關(guān)注市場變化，把握市場先機，抓住市場主動權(quán)，保證采購工作更快、更好地發(fā)展。
采購員工作總結(jié)3回顧即將過去的20__年，采購部成員和其它部門的各位領(lǐng)導(dǎo)及同事在工作和生活中都給予了我足夠的支持和幫助。在這一年當(dāng)中，采購部門的工作基本上滿足了公司業(yè)務(wù)訂單的需求。在20__年我將繼續(xù)努力，做好本職工作，不斷完善自我，確保物料的供應(yīng)和質(zhì)量的控制，為公司的發(fā)展盡一份綿力。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。現(xiàn)將一年來的主要工作情況述職如下：
一、年度主要完成工作及材料開展工作
1、部門的日常工作
采購部現(xiàn)有人員3人，采用分工協(xié)作的方式負(fù)責(zé)公司原主輔材料的進行采購。依據(jù)今年公司的制定的采購計劃，由采購部進行統(tǒng)計如下：
組件材料 20__采購總金額(元) 供應(yīng)商 不合格批次
2、圍繞控制成本在采購產(chǎn)品性能優(yōu)化結(jié)構(gòu)方面開展工作
采購部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購產(chǎn)品性能優(yōu)化的結(jié)構(gòu)”為工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采購人員在對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采購部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采購人員也在每一項具體工作和每一個工作細(xì)節(jié)中得到煅練。
3、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
20__年采購部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每位供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《供應(yīng)商資料卡》并對其進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了《合格供應(yīng)商名錄》，在進行報價之前，對供方進行評價和分析，合格者才能進入合格供應(yīng)商名錄，才具有報價資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
4、逐步加強對材料價格信息的管理
采購部進一步加強了對材料、信息的管理，每一次材料采購的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采購部材料信息庫，以備隨時查閱、對比。
二、20__年將具體從以下幾方面予以改進
1、制定采購預(yù)算與估計成本
制定采購預(yù)算是在具體實施原輔料采購行為之前對采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制采購資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購成本以期達(dá)到有效的資金最大化利用的目的。
2、改進供應(yīng)商的選擇
在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量根據(jù)公司的產(chǎn)能適當(dāng)控制，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能均能滿足公司產(chǎn)品要求。同時在采購的環(huán)節(jié)控制上20__年將著手幾個環(huán)節(jié)并做相應(yīng)調(diào)整
3、在以后工作中需要繼續(xù)努力的幾點
1)首先，工作態(tài)度上不放過任何一個細(xì)節(jié)，工作過程中萬事都要仔細(xì)，從采購物資規(guī)格的確認(rèn)、價價格的商榷到采購合同的簽訂和完成到貨等等一系列的事情都要一一用心，全心全意地投入工作，以積極的態(tài)度強烈的責(zé)任感和百分之百的信心來開拓自己的工作領(lǐng)域。
2)簽約訂貨后要積極跟催，保證按時或提前交貨。貨物到工地后協(xié)調(diào)安排好卸貨入庫事宜。萬一后期出現(xiàn)質(zhì)量問題要積極處理反饋。
3)同事之間專業(yè)能力及工作態(tài)度不一，擁有的供應(yīng)商資源信息不同，工作內(nèi)容較窄等情況，容易產(chǎn)生較大的運營成本和溝通成本。建議公司適當(dāng)?shù)匕才艈T工進行外部培訓(xùn)，擴大員工的供應(yīng)商資源渠道、了解別人公司的采購運作模式，提升員工的整體工作能力。
三、20__年工作規(guī)劃
1、配合公司降低組件銷售價格
在原材料上應(yīng)多尋找性價比合適的廠商合作，來降低公司的材料成本，我將結(jié)合歷年來的供應(yīng)商供應(yīng)狀況，整理價格資料，做好備份工作，將現(xiàn)有的供應(yīng)商資料存檔
2、完善太陽能發(fā)電系統(tǒng)材料資料
和研發(fā)部一起完善材料選型，樣品和整套系統(tǒng)測試工作，材料選型上力求常規(guī)化，標(biāo)準(zhǔn)化
3、提前做好詢價比價工作配合銷售部及研發(fā)部進行報價工作
在材料的審核上與研發(fā)部及銷售部多溝通力求材料量化、標(biāo)準(zhǔn)化采購。
材料采購的及時性在20__年必須要有一個質(zhì)的飛躍，全力滿足公司正常生產(chǎn)的安排需要，確保好材料的到貨時間及時，減輕由此給生產(chǎn)部和銷售部帶來的不利因素。進一步維系好與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系，并多渠道開發(fā)新的更符合公司利益的供應(yīng)商。
采購員工作總結(jié)420__年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功,也有淡淡的失落。20__年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風(fēng)上廉潔奉公、務(wù)真求實。我們樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采供工作要點和年初制定的工作計劃。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。在魏總的直接領(lǐng)導(dǎo)和支持及公司其他同仁的配合下，20__年共完成甲供材料設(shè)備采購計劃88份，新簽合同20份，完成乙供材料計劃核批價格140份，共計完成材料設(shè)備采購計劃228份，執(zhí)行情況良好，較圓滿地完成了所承擔(dān)的任務(wù)。現(xiàn)將主要工作情況總結(jié)
一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
20__年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
20__年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司iso9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標(biāo)。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達(dá)十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3-5%。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5-8個百分點(當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整)。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細(xì)節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
20__年采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標(biāo)報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。我們發(fā)展了諸如：達(dá)鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理
20__年采供部進一步加強了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感
20__年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。
六、新的一年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細(xì)化采購管理流程(10個)
房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細(xì)化采購管理流程，從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預(yù)算與估計成本。
制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購成本的目的。
采購員工作總結(jié)5采購部主要職責(zé)
1、審核采購需求
2、決定合適的采購方式
3、分配、選擇和維護潛在供應(yīng)資源
4、負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查和實地勘察，評估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力
5、采購合約與訂單的起草，簽發(fā)以及管理
6、根據(jù)采購需要采取相應(yīng)的應(yīng)急行動或進行后續(xù)跟蹤
7、解決與供應(yīng)商在合約上產(chǎn)生的分歧以及支付貨款問題
采購經(jīng)理的工作重點：
1、制定采購談判的策略和方案并加以實施
2、處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實施
3、同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系
4、對公司采購管理的政策和程序進行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議
5、運用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系;供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系
6、處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求
7、實施對新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程
8、此外，采購經(jīng)理的工作常常能夠體現(xiàn)出采購部門對整個公司所起到的關(guān)鍵作用和真正價值所在，這些有影響力的工作包括：
9、配合財務(wù)在整體上用的付款策略，如：
A、整理，控制及存儲原物料
B、立庫存量與及時供貨策略
C、決庫存矛盾
D、理廢棄或過剩的設(shè)備與物料
E、發(fā)并實施標(biāo)準(zhǔn)化程序;改善流程;降低成本;規(guī)避成本以及成本的固定
F、進新產(chǎn)品和改良產(chǎn)品或服務(wù)之間的協(xié)調(diào)
一、材料采購工作情況
8份生產(chǎn)形勢有所好轉(zhuǎn)，采購的工作量有所增加，加上采購?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽鋇牡髡約暗綞瞥Ъ業(yè)慕粽牛吹ゲ曬海雜謨行┎牧系募笆倍壬嫌行跋臁?/p>8月份最頭痛的事就是電鍍了，價格提高了，還要自己接送，好話說了一大堆，還不能及時鍍出來。
對于生產(chǎn)上的采購材料，除了客觀原因(如資金延遲，采購任務(wù)下得急，供應(yīng)商來不及交貨等)之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
(1)采購的各項工作，包括各項計劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實滿足訂單的生產(chǎn)需求。
(2)與部分供應(yīng)商建立了良好關(guān)系，能夠進行有效的溝通洽商，努力為公司爭取了優(yōu)惠條件，有效減少采購成本。
(3)在資金緊張的狀況下，與供應(yīng)商協(xié)商，支持公司生產(chǎn)，并有效的建立了幾家良好的合作關(guān)系。
三、工作中出現(xiàn)的問題
(1)材料在采購回來后，跟財務(wù)部門溝通比較不及時，未能迅速后清晰的報帳，致使財務(wù)部工作量加大，減慢其部門工作效率。
(2)在付款方面還沒有做到更好的協(xié)調(diào)方式，導(dǎo)致了個別供應(yīng)商不滿的情緒。
四、解決的辦法
(1)對支付采購費用的情況做好記錄。讓采購部各項支付情況清晰明了并有據(jù)可尋。
(2)庫存問題的處理，需要與物控部一起協(xié)調(diào)好。主動咨詢，可一起完成采購成本與庫存成本的權(quán)衡分析等，更加緊密聯(lián)系兩個部門。
(3)對于有計劃外的交易出現(xiàn)，預(yù)算數(shù)額與實際操作的數(shù)額相差較大，則需要與物控部、銷售部、生產(chǎn)部溝通好，盡可能完善采購計劃及采購預(yù)算。
五、本部門的工作思路
和采購員密切溝通，隨時應(yīng)付緊急采購任務(wù)，改進采購工作中的相關(guān)問題，沉著應(yīng)對各種計劃外情況，更有效的對采購工作進行管理規(guī)劃，與各個部門聯(lián)系更加緊密，更好滿足訂單的需求，努力做到采購的最優(yōu)，為公司節(jié)省采購成本。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；物資采購管理；創(chuàng)新模式
一、電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理的特點與問題
1、傳統(tǒng)采購管理的特點
電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理大多是機械性地按照項目建設(shè)所需材料和領(lǐng)導(dǎo)要求直接進行以價格為導(dǎo)向的采購，沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲媱澴髦笇?dǎo)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學(xué)思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業(yè)成本的有效控制，更不利于企業(yè)競爭力的提高。
2、傳統(tǒng)采購管理的問題
（1）對采購重要性認(rèn)識不準(zhǔn)確
計劃經(jīng)濟時代統(tǒng)一分配、價格一致、質(zhì)量相當(dāng)，企業(yè)只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產(chǎn)供應(yīng)，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業(yè)企業(yè)長時間不能準(zhǔn)確認(rèn)識采購管理工作的重要性。
（2）采購管理體制不合理
企業(yè)采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責(zé)分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰(zhàn)，工作量大而繁瑣，嚴(yán)重影響了采購質(zhì)量與效率。
（3）注重具體操作，缺乏整體把控
采購部門過于注重價格、質(zhì)量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應(yīng)分析及采購預(yù)算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業(yè)采購管理的長遠(yuǎn)性思考。
（4）供應(yīng)商管理不到位
采購部門缺乏與供應(yīng)商的合作意識，過于重視當(dāng)次采購的成本控制，強調(diào)供應(yīng)商多頭競爭的利我局面，將供應(yīng)商引入多輪報價、還價的談判循環(huán)中，追求最低價格，卻不考慮與供應(yīng)商持續(xù)合作的供貨穩(wěn)定、價格優(yōu)惠等長期效益。
二、供應(yīng)鏈條件下的采購管理
供應(yīng)鏈管理理論是20世紀(jì)90年代在價值鏈基礎(chǔ)上形成的新理論，它指的是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協(xié)調(diào)與控制的行為[3]。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物資采購成為企業(yè)通過投入與產(chǎn)出實現(xiàn)價值增值的重要環(huán)節(jié)，不再是單純的企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰(zhàn)略地位的提高，它已逐漸成為企業(yè)外部資源管理和供應(yīng)鏈管理的核心功能之一。
在供應(yīng)鏈條件下，電力企業(yè)采購部門不僅要在保證供應(yīng)、降低成本和控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上滿足物資需求，還要創(chuàng)建一條擁有優(yōu)秀的供應(yīng)商群體、通暢的物資采購運轉(zhuǎn)流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)物資需用部門、采購部門及供應(yīng)商的高效合作，整合各類物質(zhì)、信息和關(guān)系資源，提高供應(yīng)鏈整體競爭力和運行效率，實現(xiàn)多贏的目標(biāo)。
三、電力企業(yè)供應(yīng)鏈條件下物資采購管理的實施要點
1、加強采購決策與計劃管理
決策層要充分認(rèn)識到企業(yè)物資采購管理的重要性和深遠(yuǎn)意義，提高對企業(yè)采購計劃必要性、科學(xué)性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學(xué)計算其數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，從源頭對成本實行有效控制。
對于必要的采購，采購部門要制定科學(xué)合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質(zhì)、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應(yīng)市場情況和企業(yè)生產(chǎn)狀況，對企業(yè)所需能源、材料、設(shè)備、技術(shù)、服務(wù)等實行動態(tài)把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據(jù)企業(yè)儲備能力、市場資源占有及供應(yīng)商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。
2、優(yōu)化采購組織結(jié)構(gòu)
優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)要依據(jù)結(jié)構(gòu)精簡、權(quán)責(zé)明確、統(tǒng)一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業(yè)務(wù)和采購權(quán)重組整合，統(tǒng)一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術(shù)、數(shù)據(jù)支持，在確保準(zhǔn)確高質(zhì)的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮集中采購省時省力節(jié)約的優(yōu)勢。
著重提高采購人員的素質(zhì)，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業(yè)務(wù)骨干的精英團隊，按照權(quán)責(zé)明確的原則進行職能分工，各負(fù)其責(zé)，具體責(zé)任到個人；同時又協(xié)力合作，保質(zhì)保量地完成采購任務(wù)。
3、提高供應(yīng)商管理與合作水平
供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈上不可或缺的一環(huán)，起著舉足輕重的作用，提高供應(yīng)商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業(yè)發(fā)展需求與質(zhì)檢、研發(fā)、信息技術(shù)等企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門的意見與標(biāo)準(zhǔn)等，設(shè)立供應(yīng)商選擇與考核體系，深入調(diào)查供應(yīng)商的質(zhì)量、信譽、顧客滿意度及其生產(chǎn)運作、成本控制、財務(wù)狀況、技術(shù)研發(fā)能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應(yīng)商群體。
在供應(yīng)商群體選定后，還要根據(jù)采購情況對其進行分級，分為核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商、一般供應(yīng)商等，分層次、有針對性的處理與供應(yīng)商的關(guān)系，鞏固與核心供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商的長期合作，互惠互利；根據(jù)需要選擇維持與一般供應(yīng)商的關(guān)系或更換供應(yīng)商。利用供應(yīng)鏈與供應(yīng)商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發(fā)，提高整體競爭力，努力實現(xiàn)共生共贏。
4、實現(xiàn)采購管理的信息化
信息技術(shù)不斷發(fā)展，電子商務(wù)應(yīng)用普及，為我們實現(xiàn)采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網(wǎng)絡(luò)信息的全面、公開、及時等特點實現(xiàn)對采購管理的動態(tài)實時監(jiān)控。借助網(wǎng)絡(luò)我們可以及時掌握企業(yè)所需物資的國內(nèi)外市場供應(yīng)、儲量、價格的動態(tài)實時信息，并跟影響因素判斷其發(fā)展趨勢，及時做出回應(yīng)，避免企業(yè)處于被動不利地位；同時，我們可以根據(jù)供應(yīng)商的實時數(shù)據(jù)庫及時了解其生產(chǎn)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶反映、財務(wù)安全等信息，有效對其支持和服務(wù)能力進行考核，確保企業(yè)生產(chǎn)安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網(wǎng)上競價機制進行物資采購招標(biāo)，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優(yōu)點，降低物資采購的成本，提高企業(yè)競爭力。
5、加強采購評估與反饋
采購評估包括采購結(jié)果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結(jié)果評估主要是以質(zhì)量、價格、交貨及時行及售后服務(wù)保障等為指標(biāo)對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應(yīng)商，由決策層判斷是否符合預(yù)期目標(biāo)，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應(yīng)商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標(biāo)、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關(guān)負(fù)責(zé)人是否認(rèn)真履行職責(zé)，確保采購工作順利進行，并在質(zhì)量基礎(chǔ)之上對成本進行有效控制等工作。企業(yè)要認(rèn)真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導(dǎo)和借鑒，有效提高采購質(zhì)量和效率。
結(jié)語：
在市場競爭逐漸由企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間競爭的今天，我們要在整體上重構(gòu)電力企業(yè)的采購職能，為企業(yè)間提供有效的物流、信息與關(guān)系接口，切實提高了企業(yè)采購管理效率，進而提升電力企業(yè)核心競爭力。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：總承包 施工 界面劃分
一、工程總承包模式的分類
在實踐中，從各種角度可以對總承包模式進行分類。按設(shè)計范圍不同，工程總承包除EPC模式外還有以下幾種基本模式：
設(shè)計一采購承包(EP)；
設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)；
設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；
設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。
二、EPC項目施工界面劃分
1.EPC項目部組成
EPC項目部基本組成：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、控制部、采購部、施工部、設(shè)計部、QHSE部、綜合管理部、試運開車部，根據(jù)不同的項目建設(shè)特點組成部門略有變化。
2.部門間緊密結(jié)合對施工界面劃分作用
2.1控制部與設(shè)計部
控制部是整個項目部的核心部分，在項目建設(shè)的前期對于施工界面的劃分起著至關(guān)重要的作用。從項目運行的前期來看，設(shè)計部門負(fù)責(zé)施工圖紙的編制，而控制部門中負(fù)責(zé)與分包商磋商合同人員就與施工界面的劃分有著密切的關(guān)系。
控制部在進行施工界面劃分前必須了解設(shè)計部門各個專業(yè)系統(tǒng)的可分割性及整體性，這樣，在進行合同界面商定時才能夠做到劃分清晰、合理，便于以后操作管理。當(dāng)然，與之相呼應(yīng)的則是設(shè)計部相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員將圖紙按照施工界面劃分進行整理、完善，以體現(xiàn)出界面的清晰度及完整性。
例如：項目建設(shè)中電、信、儀等專業(yè)的電纜線路與整個系統(tǒng)緊密相連，按照傳統(tǒng)的以建筑物墻皮劃分施工界面的方法，就會出現(xiàn)界面劃分不合理、施工現(xiàn)場難以操作的問題。以某個建筑物墻皮為施工界面，從建筑、結(jié)構(gòu)等方面劃分是顯而易見了，但相關(guān)聯(lián)的電、信、儀、管線系統(tǒng)就會出現(xiàn)中間切斷的情況，這在實際操作中是不可能實現(xiàn)的。
通過以上例子，我們發(fā)現(xiàn)不同專業(yè)的界面劃分是不能遵循一個固定模式的。這個問題在合同中予以體現(xiàn)，確是需要我們慎重考慮的。由于控制部人員個人技術(shù)能力的局限性，要做到準(zhǔn)確、清晰的把握施工界面，合理、優(yōu)化的進行劃分，就必須做到控制部與設(shè)計部的緊密結(jié)合，將設(shè)計人員的技術(shù)優(yōu)勢充分體現(xiàn)到合同界面劃分中來。
2.2設(shè)計部與采購部
總承包項目的特點，使設(shè)計部圖紙當(dāng)中的界面問題與采購部的設(shè)備訂貨、安裝存在一定關(guān)系。設(shè)計中出現(xiàn)的關(guān)于廠家提供的設(shè)備安裝界面要求，采購部應(yīng)高度重視。采購部在對確定的供貨商進行調(diào)研時，需對其設(shè)備自身的安裝程序、施工能力提出相關(guān)約束，以使設(shè)計部與供貨商之間做到無縫銜接。
例如：成套設(shè)備的內(nèi)部線路、設(shè)備安裝，在設(shè)計中如果明確規(guī)定由廠家負(fù)責(zé)安裝，而采購部與供貨商之間簽訂的合同中又沒有明確提出，那么，設(shè)備進入現(xiàn)場后就出現(xiàn)了安裝的盲區(qū)導(dǎo)致問題難以解決。同樣，采購部如果沒有對供貨商進行詳細(xì)的調(diào)研，在不了解其施工能力情況下將裝置內(nèi)部安裝工作推給設(shè)計部門，那么不僅會加大設(shè)計難度，而且容易由于技術(shù)人員業(yè)務(wù)能力的不全面導(dǎo)致設(shè)備安裝后出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或無法正常使用情況。
以上提及的控制部、設(shè)計部、采購部之間出現(xiàn)的施工界面劃分不清、溝通深度不夠的問題，在項目建設(shè)的施工現(xiàn)場均有體現(xiàn)，并給負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)現(xiàn)場施工的施工部順利安排工作造成了極大的困難，由此可見總承包項目各部門之間的有效溝通是極為重要的。
3.施工界面劃分流程
施工界面的劃分應(yīng)以總承包項目部的控制部為核心，其它各部門圍繞著控制部開展工作。控制部作為各部門間協(xié)調(diào)、管理、溝通的關(guān)鍵橋梁，需要在項目運行各階段提供暢通的溝通渠道，以起到便于部門間相互磨合的劑作用。
施工部是具體開展施工界面劃分的責(zé)任主體，對施工界面的劃分起著決定性的作用，并給其它部門提供指導(dǎo)性意義的決策。因此，設(shè)計部需要將項目自身的特點和要求明確的提供給施工部，采購部需要將對供貨商考察的結(jié)果報給施工部，施工部則在權(quán)衡利弊關(guān)系的前提下結(jié)合項目的安全、質(zhì)量、費用、進度等因素綜合考慮，最終將界面劃分結(jié)果報給控制部。在這個各部門相互溝通、協(xié)調(diào)的過程中，控制部全程的實時跟蹤和組織協(xié)調(diào)起著十分關(guān)鍵的作用，項目部形成的所有對外文件的唯一出口就是控制部。
4.施工中的界面優(yōu)化
施工界面的劃分、合同的簽訂、圖紙的設(shè)計，所有的理念最終落實后的實體為所建的工程，“實踐出真知”任何理論都需要經(jīng)過實踐來考驗，工程建設(shè)階段則是驗證這些理念的途徑。
在施工過程中，工程項目的建設(shè)往往由多個分包商共同參與，各分包商之間的界面劃分及界面澄清是施工管理中的重點。
例如：管線的安裝是按照單位工程劃分的，但防腐施工卻是針對全場進行的，這樣就出現(xiàn)了分包商間界面交叉的情況；工程建設(shè)中消防泵房內(nèi)除了安裝消防泵、消防平衡混合裝置外，還要安裝氣壓供水裝置等生活設(shè)施的現(xiàn)狀。這就要求施工部管理人員要結(jié)合現(xiàn)場實際情況，在界面劃分過程中積累現(xiàn)場施工經(jīng)驗，從管理的系統(tǒng)化、操作簡單化出發(fā)對施工界面劃分的深度和尺度提出指導(dǎo)性的意見。施工部將日益成熟的界面劃分方案及整改內(nèi)容及時反饋給控制部，控制部門將信息及時準(zhǔn)確的傳達(dá)到各相關(guān)部門，并在合同中完善相應(yīng)施工界面的劃分界限。
三、結(jié)語
施工界面的劃分是一項范圍較廣、深度較深的集技術(shù)、業(yè)務(wù)于一體的系統(tǒng)化工作，在總承包項目中各職能部門間的關(guān)系相對復(fù)雜，這對總承包項目的管理層提出了更高、更細(xì)的要求。施工界面的優(yōu)質(zhì)劃分體現(xiàn)了整個項目管理團隊的綜合能力，是總承包管理模式成熟與否的突出表現(xiàn)點。隨著工程項目的日益增多，管理水平的不斷提升，施工界面的劃分將是決定項目建設(shè)成功有否的關(guān)鍵因素。
參考文獻
[1]《工程項目管理與總承包》 中國建筑工業(yè)出版社.
[2]《項目管理引論》 清華大學(xué)出版社.
[關(guān)鍵詞]軍工企業(yè)產(chǎn)品 采購管理
中圖分類號：G301 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0149-01
1. 軍工企業(yè)采購管理的三個層次
軍工企業(yè)采購管理涉及到市場、研發(fā)及內(nèi)部運營的各個方面，通過牽動軍工產(chǎn)品整合、推動項目運營優(yōu)化、開展供應(yīng)商梳理等工作提升軍工企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)。采購管理的核心是完成軍工企業(yè)降本增效，采購管理的成績70%體現(xiàn)在采購降本上，需要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求系統(tǒng)的解決方案。采購降本分為三個層次：第一個層次是通過與供應(yīng)商談判來降低價格，提升采購管理績效。第二個層次是通過聯(lián)動供應(yīng)商提升內(nèi)部運營、精益生產(chǎn)來降低運營與生產(chǎn)成本，從而實現(xiàn)采購降本。第三個層次是從供應(yīng)鏈范圍開展產(chǎn)品線價值工程/價值分析優(yōu)化實現(xiàn)采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。
2. 軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的三個階段
軍工企業(yè)采購管理的三個層次與軍工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處階段息息相關(guān)，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)整合，可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計所處的三個階段包括產(chǎn)品工程定制階段、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段和產(chǎn)品立足于供應(yīng)鏈的集成產(chǎn)品開發(fā)階段。
2.1 定制階段
國內(nèi)部分軍工企業(yè)在發(fā)展的初期一般處于此階段。軍工企業(yè)已開發(fā)了某類產(chǎn)品，但標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，往往根據(jù)客戶多樣化的需求由具體設(shè)計人員自行增減設(shè)計，交付的均是工程化定制產(chǎn)品，最終導(dǎo)致一類產(chǎn)品衍生出多個工程定制產(chǎn)品。這些產(chǎn)品之間選型個性化突出，相互關(guān)聯(lián)度不足，沒有立足于設(shè)計共享、供應(yīng)鏈集中等層面進行設(shè)計，設(shè)計管理粗放，主要定位于設(shè)計任務(wù)完成，沒有產(chǎn)品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量多而分散，核心供應(yīng)商不明顯，此階段采購與設(shè)計沒有協(xié)同關(guān)系。
2.2 標(biāo)準(zhǔn)化階段
產(chǎn)品工程定制產(chǎn)生了大量衍生設(shè)計，加大了設(shè)計工作量，此時從設(shè)計自身需求出發(fā)，開始將原工程定制的多樣性設(shè)計進行優(yōu)化梳理，軍工企業(yè)進入產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計階段。設(shè)計管理逐漸細(xì)化，設(shè)計規(guī)范逐步推進，產(chǎn)品向標(biāo)準(zhǔn)化方向收斂整合，形成產(chǎn)品的型譜系列，產(chǎn)品的設(shè)計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產(chǎn)品選型物料集中，對應(yīng)供應(yīng)商數(shù)量減少，供應(yīng)商分類開始體現(xiàn)。在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段，設(shè)計的選型優(yōu)化還主要立足于設(shè)計技術(shù)自身，更多關(guān)注技術(shù)可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應(yīng)商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設(shè)計開始出現(xiàn)自發(fā)性協(xié)同。
2.3 開發(fā)階段
產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計實現(xiàn)矩陣式管理，研發(fā)體系涉及營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等多個角色，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計綜合技術(shù)先進性和互用性、采購成本、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產(chǎn)品設(shè)計過程實現(xiàn)多層面協(xié)同。產(chǎn)品設(shè)計完成時供應(yīng)鏈也基本建成，采購降本管理在設(shè)計時即已介入，并在產(chǎn)品整個生命周期里聯(lián)動供應(yīng)商實現(xiàn)同步設(shè)計優(yōu)化降本，此階段采購與設(shè)計深度協(xié)同。軍工企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展的3個階段并不是均要經(jīng)歷，有的軍工企業(yè)一開始可能就是第二或第三階段，有的軍工企業(yè)發(fā)展歷經(jīng)了3個階段，而也有軍工企業(yè)尚在第一階段徘徊。
3. 針對軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段有效開展采購管理
當(dāng)軍工企業(yè)確定了加強采購管理、建設(shè)供應(yīng)鏈的目標(biāo)后，不能主觀地制定統(tǒng)一的采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)規(guī)則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型軍工企業(yè)，由于多數(shù)下屬分公司是通過收購并入軍工企業(yè)的，更容易存在發(fā)展水平不一的情況，如果不深入分析產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應(yīng)鏈建設(shè)等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線發(fā)展階段進行分析，結(jié)合產(chǎn)品線的設(shè)計發(fā)展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1 針對軍工企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展階段建立采購管理的階段目標(biāo)
大型軍工企業(yè)開展采購及供應(yīng)鏈管理時，首先應(yīng)該對各分公司及產(chǎn)品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產(chǎn)品設(shè)計的變化不是一蹴而就的，需要結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標(biāo)，由下而上、由上而下形成產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化互用、多產(chǎn)品之間標(biāo)準(zhǔn)化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終軍工企業(yè)各分公司達(dá)到采購管理及供應(yīng)鏈建設(shè)的統(tǒng)一要求。
3.2 產(chǎn)品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產(chǎn)品線的物料選型、成本及對應(yīng)供應(yīng)商資質(zhì)、行業(yè)定位、交付能力、供應(yīng)商主要供應(yīng)客戶等情況進行梳理，并交付產(chǎn)品線設(shè)計負(fù)責(zé)人員，推動設(shè)計人員了解選型物料的成本、供應(yīng)體系與該產(chǎn)品線的對應(yīng)程度；二是采購部門通過主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設(shè)計部門，推動設(shè)計部門建立產(chǎn)品線生命周期管理的定位；三是將軍工企業(yè)內(nèi)與該產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品線選型物料信息進行梳理并提交設(shè)計部門，推動設(shè)計部門為軍工企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品物料及供應(yīng)商梳理整合做好鋪墊；四是軍工企業(yè)管理層要求該分公司或產(chǎn)品線啟動標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計或IPD集成開發(fā)設(shè)計，同時，需要結(jié)合該產(chǎn)品線的人力配置及管理基礎(chǔ)提出階段性目標(biāo)要求；五是在該產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化進程中，采購部門主動配合設(shè)計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應(yīng)供應(yīng)商分級工作，建立設(shè)計部門與重要供應(yīng)商的溝通平臺，并有序推動重要供應(yīng)商在設(shè)計優(yōu)化等方面主動介入服務(wù)；六是隨著設(shè)計優(yōu)化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應(yīng)鏈建設(shè)工作，逐步提升該產(chǎn)品線進入到第二、三階段。
3.3 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產(chǎn)品開發(fā)階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規(guī)模降本、建立供應(yīng)鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產(chǎn)品的設(shè)計相對固化下來，掩蓋了該階段設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化并沒有全面梳理成本及供應(yīng)鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產(chǎn)品物料的集中采購工作，推動規(guī)模降本。同時，保證采購供應(yīng)、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產(chǎn)品線物料成本、供應(yīng)商情況進行梳理并交付設(shè)計部門，推動供應(yīng)鏈層面的選型優(yōu)化。③采購部門同樣主動聯(lián)系供應(yīng)商將該產(chǎn)品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設(shè)計部門，建立全生命周期管理模式。
3.4 集成產(chǎn)品開發(fā)階段的采購管理措施
集成軍工產(chǎn)品開發(fā)是比較完善的軍工產(chǎn)品設(shè)計發(fā)展階段，其立足于市場需求、供應(yīng)鏈、項目運營等層面，采購與供應(yīng)商已經(jīng)實現(xiàn)早期介入。因此，采購管理就此階段可以這樣開展工作：①將該分公司或產(chǎn)品線的采購納入軍工企業(yè)整體采購管理，但維持其在該產(chǎn)品線的采購角色定位。②將該產(chǎn)品線提升到軍工企業(yè)層面開展集中框架采購和供應(yīng)鏈管理。③軍工企業(yè)管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復(fù)制，但要結(jié)合其現(xiàn)有人員組織配置及管理基礎(chǔ)。④推動該分公司或產(chǎn)品線立足于軍工企業(yè)各類相關(guān)產(chǎn)品線層面進一步優(yōu)化選型，優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。
（廣東培正學(xué)院 會計學(xué)系，廣東 廣州 510830）
摘 要：企業(yè)采購成本控制是運用一定的方法對企業(yè)采購過程中的費用進行控制。分析企業(yè)采購成本出現(xiàn)偏高的原因并提出解決問題的對策，降低采購成本，從而達(dá)到降低營業(yè)成本，提高營業(yè)利潤的目的。改單獨采購為同盟聯(lián)合，與周邊企業(yè)實行聯(lián)合采購得到最高的價格優(yōu)惠，從而能夠降低建筑材料采購成本；采用目標(biāo)成本法，總成本分解到具體部門或業(yè)務(wù)事項上，逐步削減成本的支出。
關(guān)鍵詞 ：采購成本；建議；目標(biāo)成本法
中圖分類號：C275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0244-02
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：吳敏儀（1991-），女，漢，廣東省江門市人，學(xué)生，專業(yè)方向：財務(wù)管理；溫俊濤（1993 -），男，漢，廣東省陸豐市人，學(xué)生，專業(yè)方向：財務(wù)管理。
建材銷售行業(yè)的門檻比較低，所以，只要具有一定資金的投資人就能加入到建材銷售行業(yè)當(dāng)中。正因為這樣，建材銷售行業(yè)競爭比較激烈，而且買家購貨的時候大多數(shù)都會選擇賒購，因此批發(fā)商大多數(shù)資金都會被購貨商占用，建材銷售行業(yè)受國家政策和房地產(chǎn)的影響會比較大，國家政策實行宏觀調(diào)控的時候和房地產(chǎn)市價比較高的時候，建材行業(yè)的銷售價格就會較高，然而相反就會較低。正因為建材銷售行業(yè)受這么多因素的制約，所以控制它的采購成本，使采購成本能夠合理地降低尤其重要。本論文通過對此現(xiàn)象的深入調(diào)查研究，提出一些相應(yīng)的對策，供企業(yè)借鑒參考。
1采購成本控制的意義
隨著世界經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國對外貿(mào)易的日新月異，再加上國內(nèi)市場競爭激烈和國外競爭對手虎視眈眈，國內(nèi)的銷售企業(yè)已經(jīng)面臨著巨大的壓力，優(yōu)化經(jīng)營成了迫在眉睫的事情。采購成本占居了企業(yè)經(jīng)營成本中的最大一部分，一般在60%-70%之間，而一項研究也標(biāo)明，降低采購成本1%，對企業(yè)利潤增加的貢獻平均為10%以上，因此，有效的控制采購成本，對提升企業(yè)的盈利能力具有重要的現(xiàn)實意義。
2聯(lián)興建材銷售公司采購成本控制存在的問題
江門市聯(lián)興建材銷售公司成立于2004年6月9日，注冊資金60萬，是江門的一家建材批發(fā)和零售公司，有獨立的廠房。公司主要的經(jīng)營范圍是銷售各鐘建筑材料給房地產(chǎn)開發(fā)商和民宅建筑隊等各種需要建材的人，服務(wù)對象廣泛。聯(lián)興從成立以來一直堅持以“誠信經(jīng)營，質(zhì)量放心”為核心，積極做好本地市場的業(yè)務(wù)，同時它也慢慢地擴展其他城市的業(yè)務(wù)。聯(lián)興可以說是典型的民營建材銷售企業(yè)，在成立幾年以來，公司都是平穩(wěn)地發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷地擴大，但是在采購成本占經(jīng)營成本的70%以上，因此對于聯(lián)興公司來說，降低采購成本是一件近在眉睫的事情。現(xiàn)談?wù)劼?lián)興公司采購成本控制現(xiàn)狀。
2.1企業(yè)的商品采購成本高
聯(lián)興公司是以批發(fā)和零售建材為主，其銷售的商品種類較多，供應(yīng)商也來自多個區(qū)域，所以采購人員的采購任務(wù)繁重。。且實際工作中，采購人員缺乏必要的采購技巧，使公司出現(xiàn)采購價格居高不下的現(xiàn)象。同時，據(jù)聯(lián)興公司內(nèi)部的商品采購價格表統(tǒng)計得出，商品的采購價格有多種超出市場的平均售價，紅磚、木板、鋼管等產(chǎn)品的價格更高出同行競爭者的5%。在采購成本中，商品價格占據(jù)了采購成本中的90%左右，商品價格是影響采購價格的最直接的因素。但是，單個的企業(yè)進行商品的采購，采購的數(shù)量有限，沒有足夠的資本與供應(yīng)商進行談判，談判后的商品價格也是很高的，供應(yīng)商也可以趁機抬價，這也是導(dǎo)致商品的采購價格居高不下的原因。
2.2庫存量不合理
聯(lián)興公司的采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、倉儲管理業(yè)務(wù)分屬三個不同的部門，獨立管理，互相之間沒有牽制。銷售部門根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況向倉儲部門提交訂單，然后倉儲部門再根據(jù)庫存情況向采購部門提出采購需要，由采購部門完成采購事項。從表面上看，公司的管理模式是合情合理的，部門之間職責(zé)分明。但是在實際工作中，部門之間缺乏有效的信息溝通，再加上倉儲部門沒有對庫存物資進行明細(xì)劃分，造成采購計劃與實際需求不對應(yīng)，經(jīng)常出現(xiàn)過量采購或采購不及時等問題。這些問題時常導(dǎo)致企業(yè)部分商品庫存過高或部分商品嚴(yán)重缺乏，嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營管理。過多的庫存，提高了貨損率的風(fēng)險，無形中增加了商品的采購成本。
2.3采購成本核算方法落后
公司采用手工記賬的方法記錄商品的消耗情況。所謂手工記賬，是指倉儲管理人員根據(jù)商品的進銷情況填寫在商品采購單據(jù)上，期末根據(jù)單據(jù)逐一填寫在賬本上。然而，手工記賬的方法需要工作人員的工作做到絲毫不差，要非常了解各部門的生產(chǎn)運營情況，同時也需要各部門的主管的自動配合。這樣，管理人員數(shù)據(jù)的記錄才可以準(zhǔn)確無誤，從而采購人員才可以根據(jù)賬本上商品進銷情況為企業(yè)做出正解的采購預(yù)測。
實際上，手工記賬很難確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。隨著聯(lián)興公司業(yè)務(wù)的擴大，商品流動性也隨著業(yè)務(wù)的增加而變大，無形中增加了倉儲管理人員的記賬的難度。這樣會使管理人員在進行數(shù)據(jù)記錄的時候出現(xiàn)差錯，從而使采購人員做出錯誤的決策，會影響到商品的存儲分布，無形中不但增加了人工搬運的次數(shù)，而且，購進了多余的材料，占用了過多的庫存，這些看似微不足道的事情，往往是增高材料采購的成本。
3江門建材銷售企業(yè)采購成本控制問題產(chǎn)生成因的分析
3.1輕視采購，采購制度滯后
大多數(shù)中小企業(yè)如聯(lián)興公司都是家族企業(yè)，很多經(jīng)營者都不注重采購的環(huán)節(jié)，認(rèn)為聘用專業(yè)的采購人員成本高，是一份額外的費用。所以經(jīng)營者都把采購這一崗位安排自己人擔(dān)任，并且把全部的采購權(quán)力給予采購人員，也不進行采購的監(jiān)督，造成采購部門的權(quán)利過于集中。正因為這樣，一些采購人員利用自己的權(quán)利收取商家的回購，購買昂貴的商品，直接造成商品采購價居高不下。
采購部門雖然有相應(yīng)的采購制度，但制度不完善，出現(xiàn)工作要求不明確、獎懲情況含糊等問題。這些問題的存在，造成采購人員在實際工作中缺乏借鑒依據(jù)和執(zhí)行的動力，再加上采購人員的權(quán)利過于集中，缺乏外在的監(jiān)控和內(nèi)部的牽制，經(jīng)常出現(xiàn)有規(guī)章不按規(guī)章辦事的情況。由于采購制度的滯后，使違規(guī)的行為有機可乘，間接增加了公司的采購成本。
3.2部門間的信息交流遲延
經(jīng)營者要求各部門每個星期招開一次全體會議，匯報本周的工作和制定下周的工作計劃，除此之外，部門間信息交流非常少，工作信息的反饋緩慢。上述的情況造成部門間信息交流的遲延，使采購人員無法根據(jù)當(dāng)時商品的消耗及庫存情況制定正確的采購計劃和進行及時的采購，就這樣，錯誤的采購計劃引起公司出現(xiàn)庫存量不合理的現(xiàn)象。
3.3經(jīng)營觀念落后
公司從開始成立到現(xiàn)在已經(jīng)有十年之久，經(jīng)營規(guī)模越來越大，經(jīng)營業(yè)務(wù)越推越廣，但是企業(yè)的經(jīng)營觀念卻停滯不前。十年前，經(jīng)營技術(shù)相對現(xiàn)在來說比較落后，而且公司也處于剛剛起步狀態(tài)，所以倉儲人員采取永續(xù)盤存的方法記錄商品的庫存量完全是可以應(yīng)付當(dāng)時的業(yè)務(wù)。隨著公司發(fā)展越來越快，公司管理者把資金用在完善公司的設(shè)備上，提高管理配置，一味地抓產(chǎn)值，從而忽視了對公司內(nèi)部的成本管理，更不要提對人員的專業(yè)培訓(xùn)了，造成公司內(nèi)部管理絮亂，人員專業(yè)技能嚴(yán)重不足等現(xiàn)象。
4解決聯(lián)興建材銷售公司采購成本控制存在問題的對策
4.1樹立重采購的意識
企業(yè)經(jīng)營者是整個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。首先，企業(yè)經(jīng)營者想要從本質(zhì)上改變其成本控制模式，他們就要丟棄以前那種“輕采購，重成本”的思想，樹立“重采購”的意識。其次，企業(yè)規(guī)定的制度，如采購商品申請程序、領(lǐng)用商品的流程、授權(quán)人的相關(guān)權(quán)限和責(zé)任人的獎罰等事項，要求采購人員嚴(yán)格依照制度進行執(zhí)行，采購人員相互監(jiān)督、牽制，增加每一步驟的透明度，加強采購內(nèi)控制。這樣一來會使產(chǎn)品質(zhì)量也有了保證，減少不必要的損失，二來會為公司增加利潤提供了機會。
最后，要嚴(yán)格規(guī)定采購人員選拔流程。聘用的采購人員一定要經(jīng)過嚴(yán)格的選拔，要做到“聘有所依”，經(jīng)營者不可以依仗其權(quán)利而隨意任用采購人員。
4.2形成聯(lián)合采購
供應(yīng)商的長期合作關(guān)系是影響采購成本的核心因素。該公司的采購人員在采購過程中，過分著重當(dāng)前采購商品的價格，沒有考慮商品的質(zhì)量，且一次性采購的數(shù)量較少，低水平重復(fù)采購，運輸環(huán)節(jié)單次運量較少、運費較高，造成采購成本過高。更為重要的是，該企業(yè)并沒有與某商家建立長期合作的關(guān)系，這間接導(dǎo)致了采購成本過高。若企業(yè)想消除這種狀態(tài)，應(yīng)該與相聯(lián)商家形成同盟聯(lián)合采購。
聯(lián)合采購，是指一種由多個企業(yè)因相同需求而形成的采購聯(lián)盟的采購模式。該公司若采取這種采購模式，可以與聯(lián)合商家合并采購數(shù)量，并且可以分擔(dān)運輸環(huán)節(jié)帶來的費用，則能大大降低商品的采購成本。更值得一提的是，聯(lián)合采購后商品數(shù)量增多，企業(yè)就更有籌碼與供應(yīng)商“討價還價”。同時，企業(yè)進行聯(lián)合采購具有降低采購價格、節(jié)約管理費用、節(jié)省前期投入，建立戰(zhàn)略合作、共享庫存資源、減少運輸費用的優(yōu)勢。這樣一來可以避免采購的材料數(shù)量少導(dǎo)致成本高的風(fēng)險，二來可以達(dá)到雙贏的效果，與其他企業(yè)建立友好的關(guān)系，有利于以后的發(fā)展。
4.3改事后控制為事前事中控制
企業(yè)采購商品的方法缺乏科學(xué)性，經(jīng)常造成庫存量偏高或不足，這樣的情況經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的銷售受到很大的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的業(yè)務(wù)情況，采用科學(xué)的方法-電子掃描入庫。每種商品應(yīng)該有自己“名稱”-條形碼，在商品采購入庫的時候，把早已經(jīng)準(zhǔn)備的條形碼貼在商品中，然后逐一掃描到電腦，從而商品的明細(xì)就會在電腦上呈現(xiàn)出來。同樣道理，在出庫的時候，采購人員也重復(fù)上述的工作，這樣對入庫與出庫的材料一目了然，能清楚知道庫存的情況，做出正確地對策。
同時，經(jīng)營者要結(jié)合公司的產(chǎn)品和市場特點及產(chǎn)能狀況，加強各部門與采購部門的信息溝通，向其灌輸成本管理思想，改善銷售及相關(guān)部門對訂單和產(chǎn)能的分析能力，定期給各部門下達(dá)成本控制的指標(biāo)，指引其完成工作指標(biāo)，以提高采購人員對訂單預(yù)測的準(zhǔn)確度。在采購部門與銷售部門之間建立訂單信息溝通機制，規(guī)定他們在每月特定的時間前，銷售部門向采購部門交出一份材料銷售情況預(yù)測表。采購部和財務(wù)部在收到預(yù)測表的三日前開會進行討論，結(jié)合市場趨勢和國家政策的情況，共同對這份預(yù)測表進行評估，確定合理的采購量。這樣的事前控制能夠避免多余庫存，各部門加強聯(lián)系，定期交流工作心得，互想幫助。
4.4選擇適應(yīng)建材銷售企業(yè)的成本核算方法
運用目標(biāo)成本法控制建材銷售企業(yè)的采購成本。目標(biāo)成本法是一種會過程、全方位、全人員的成本管理方法。
首先，應(yīng)該進行充分的市場調(diào)查，根據(jù)建材的售價或與同行業(yè)建材售價進行對比，得出單位建材的售價，再結(jié)合往年的銷售額，從而可以估算出企業(yè)的收入和利潤，最后測算出銷售企業(yè)的成本--目標(biāo)成本。
在目標(biāo)成本確定之后，然后將總成本分解到具體部門或業(yè)務(wù)事項上，如員工的工資，運輸費用，差旅費和場地租賃等，將成本進行層層的分解，從而進行控制以降低成本。
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［關(guān)鍵詞］采購 采購管理 物流
一、背景簡述
深圳XX家具有限公司2002年創(chuàng)立在深圳，是中國家具協(xié)會、廣東家具商會、深圳市家具協(xié)會會員。數(shù)年來以引導(dǎo)現(xiàn)代中國辦公家具新潮流為已任，致力于為中外客戶營造高雅、實用之辦公環(huán)境。自創(chuàng)立以來，工廠產(chǎn)品銷售額每年保持30%左右的增長幅度，2004年銷售額達(dá)三千余萬元，2007年工廠繼續(xù)擴大生產(chǎn)。產(chǎn)品除大陸市場外，更遠(yuǎn)銷香港、韓國、日本等國家和地區(qū)。產(chǎn)品種類有實木辦公家具、貼面辦公家具、防火板式辦公家具、鋁合金辦公屏風(fēng)、真皮、布藝沙發(fā)、麻絨辦公椅、辦公茶幾等。
深圳XX家具有限公司不斷開拓創(chuàng)新，以精湛的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)良的服務(wù)水準(zhǔn)，贏得了眾多政府機關(guān)、外企、大中型國企、學(xué)校、酒店的青睞。其制造流程采用全自動標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，高精度，快速度，加之不斷完善的內(nèi)部管理及質(zhì)量控制系統(tǒng)體系，為產(chǎn)品生產(chǎn)提供了更好的質(zhì)量保證。在研究開發(fā)方面，從研究、開發(fā)設(shè)計到制造，采用高科技電腦設(shè)計，強大的研發(fā)陣容，隨時掌握世界最新的設(shè)計動脈；在品質(zhì)保證方面，95%以上原材料及零件皆由外國進口或國內(nèi)外商企業(yè)產(chǎn)品，由國內(nèi)一流高級工程師負(fù)責(zé)掌握所有制造及品質(zhì)管制過程；服務(wù)系統(tǒng)方面，免費完善的電腦平面服務(wù)，快速的供貨系統(tǒng)，專職的保養(yǎng)服務(wù)部門，為客戶提供最完善的售前、售中、售后服務(wù)。各方面的卓越表現(xiàn)，都需要強大的物流支持和保障能力。
物流長期以來一直被視為企業(yè)的第三大利潤源泉，在不少企業(yè)中，物流成本占了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總成本的大部分，因而，加強物流活動的關(guān)鍵是控制和降低企業(yè)各種物流費用，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的主要問題，對于家具企業(yè)更是如此。而采購又是企業(yè)物流活動的重要環(huán)節(jié)，這決定著采購成本節(jié)約存在著倍增效應(yīng)。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和加入WTO，市場競爭日趨激烈，物流采購管理已經(jīng)引起許多企業(yè)的關(guān)注，但是關(guān)注的程度還不夠，還存在著一些問題，深圳XX家具有限公司的也存在不少問題，影響著公司的效益和持續(xù)發(fā)展，因此，公司的物流采購管理亟須加強。
二、物流采購理論簡述
1.物流采購
物流采購有廣義和狹義之分。廣義的物流采購是指以消費為目的的社會采購；狹義的物流采購則是指為了滿足生產(chǎn)、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業(yè)采購，即生產(chǎn)商從供應(yīng)商那里購買物資發(fā)生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業(yè)生產(chǎn)、銷售的最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的獲利情況。因此，企業(yè)的采購流程至關(guān)重要。在本文中所指的物流采購及其管理均屬狹義范疇。
2.物流采購管理
物流采購管理，是指為保證企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。采購管理是物流管理的重點內(nèi)容之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系，是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標(biāo)是為了保證企業(yè)的物資供應(yīng)，通過實施采購管理應(yīng)做到：在確保適當(dāng)質(zhì)量下，能夠以適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r期從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里采購到適當(dāng)數(shù)量的物資和服務(wù)。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品。企業(yè)采購管理的任務(wù)主要有以下三個：第一，通過采購管理，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；第二，通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；第三，與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。
三、XX家具有限公司物流采購存在的問題分析
近年來，當(dāng)越來越多的跨國企業(yè)注意到采購管理的重要性而把他們的采購中心設(shè)在中國時，我國的許多企業(yè)對采購管理卻仍然沒有產(chǎn)生足夠的重視。隨著市場競爭的進一步發(fā)展，一些企業(yè)雖開始注意到采購的重要性，但對其重視程度仍然不足，在具體的企業(yè)管理中，采購行為仍然作為生產(chǎn)的后勤輔助行為來管理，片面強調(diào)采購為生產(chǎn)服務(wù)的觀念;或是單純認(rèn)為采購管理只是節(jié)約成本的一種手段，忽視采購管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響。目前，XX家具有限公司在采購管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1.采購過程中信息封閉，信息不能共享
在采購過程中，XX家具有限公司為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息，如果給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，這樣對采購方不利。采購、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，保持信息私有化，不能有效進行信息共享與信息溝通，必然導(dǎo)致信息阻塞。采購、供應(yīng)雙方只能通過多次談判達(dá)成協(xié)議，這是典型的非信息對稱博弈過程。由于雙方不能及時了解對方的真正需求，不得不通過大量增加庫存來避免由于信息阻塞所導(dǎo)致的不確定事件的發(fā)生，從而造成采購、庫存成本大大增加。同樣，XX家具有限公司采購部門與相關(guān)部門之間以及管理者與實施者之間也存在著信息的封閉和信息不能共享。企業(yè)各個部門作為獨立的部門，各自為政，缺乏溝通，常常只注重較好地完成本部門的目標(biāo)，而忽視了物流領(lǐng)域中存在的效益背反原理，即物流的若干要素之間存在著損益的矛盾，某一功能要素的優(yōu)化和利益發(fā)生的同時，必然會存在另一個或幾個功能要素的利益損失，反之如此。這是一個此消彼長的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)各部門只注重本部門的效益，和其他部門之間信息不共享，這樣會使其他部門的效益受到損失，從而整個物流系統(tǒng)就無法達(dá)到最優(yōu)。
2.無法跟蹤采購情況，對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期的控制難度大
由于XX家具有限公司與供應(yīng)方之間的工作是半透明的，公司很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織和有關(guān)的質(zhì)量控制活動，只能通過各種相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，進行檢查和驗收。在供應(yīng)商規(guī)模和技術(shù)水平一定的情況下，要保證產(chǎn)品質(zhì)量，勢必會增加產(chǎn)品的成本，供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲取優(yōu)勢，總是通過各種手段，簡化程序，降低成本，結(jié)果使產(chǎn)品質(zhì)量大大降低，使公司的利益遭受損失。這也是供應(yīng)商與采購部門之間難以建立長期合作關(guān)系的一個主要原因。此外，質(zhì)量檢驗是采購部門工作的一個重要且必需的程序，而在許多企業(yè)中質(zhì)量檢驗只能通過事后把關(guān)的辦法。因為雙方的工作是不透明的，這種缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。
3.采供雙方協(xié)作關(guān)系不穩(wěn)定，對用戶的需求變化反應(yīng)遲鈍
不穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系是XX家具有限公司舊的采購模式造成的。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需要之間的關(guān)系是臨時性的，雙方缺乏有效的合作和協(xié)調(diào)，未能在雙方之間建立長期穩(wěn)定的“雙贏”合作關(guān)系，增加了運作中的許多不確定性因素。供應(yīng)方有時甚至利用突然的變化和采購方暫時的困難來要挾對方，以取得自己眼前的利益而不注重長遠(yuǎn)的發(fā)展。
XX家具有限公司和供應(yīng)雙方在溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，公司不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購，實現(xiàn)物料的供應(yīng)計劃與當(dāng)前需求的平衡，并與企業(yè)的庫存投資和策略相一致。供應(yīng)方也不能對供應(yīng)計劃做出迅速調(diào)整，使供給和需求發(fā)生脫節(jié)，供需之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進行，從而喪失市場。
4.采購部門中缺乏有效的制約，容易導(dǎo)致暗箱操作
由于在XX家具有限公司中，采購部門的采購事務(wù)的授權(quán)、簽發(fā)、批準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄沒有進行職務(wù)分類，常常出現(xiàn)一個人獨攬許多采購事務(wù)的決定權(quán)。供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲勝或者獲取自身更大的利益，就會賄賂采購人員，而采購人員利用手中的職務(wù)之便為供應(yīng)商打開方便之門，致使公司的利益受損。
四、XX家具有限公司物流采購問題的對策
1.采取供應(yīng)鏈的管理策略，進行協(xié)同管理
在新的經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期越來越短，產(chǎn)品的種類和數(shù)量越來越多，客戶對服務(wù)要求也越來越高，而供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和應(yīng)用，就是從物流全過程的角度出發(fā)，統(tǒng)一考慮物流各環(huán)節(jié)之間的連貫、協(xié)調(diào)等問題，通過對供應(yīng)鏈中各個成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售、人力資源、研發(fā)和財務(wù)等經(jīng)營環(huán)節(jié)進行有效集成，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部和外部信息流通暢共享。隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理的進一步深入，從而降低供應(yīng)鏈的成本和費用，大大提高企業(yè)的競爭力。采用協(xié)同管理產(chǎn)生的作用表現(xiàn)在以下方面。第一，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。XX家具有限公司要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，包括物料、供應(yīng)商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付，同時不造成整個物流系統(tǒng)的效益損失。第二，XX家具有限公司與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應(yīng)計劃。第三，加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足，提高公司的快速響應(yīng)能力。
2.加強采購部門的管理，防止暗箱操作
雖然XX家具有限公司的暗箱操作一直或多或少的存在，雖然我們不能完全杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，但是我們可以采取以下措施減少其發(fā)生的頻率。第一，“三分一統(tǒng)”。“三分”是指市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)三權(quán)分立，各自負(fù)責(zé)，互不越位。“一統(tǒng)”是指對合同的簽約統(tǒng)一管理。物料管理人員、化驗人員和財務(wù)人員都不能夠與客戶見面，實行嚴(yán)格封閉式管理。財務(wù)部依據(jù)合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對照化驗單和數(shù)量測量結(jié)果，認(rèn)真核算后付款。這樣就可以形成一個以財務(wù)管理為核心，以降低成本為最終目的的制約機制。第二，“三統(tǒng)一分”。“三統(tǒng)”是指所有外購材料要統(tǒng)一采購驗收，統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款。“一分”則是指費用要分開控制。只有統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，才能既保證需要，避免漏洞，又保證質(zhì)量，降低價格;各部門和分廠要對費用的超支負(fù)責(zé)并有權(quán)享受節(jié)約所帶來的收益，有權(quán)決定采購計劃和采購項目。這樣，物資采購管理部門和使用單位自然形成了一種以減少支出為基礎(chǔ)的相互制約的機制。第三，“三公開，兩必須”。“三公開”是指采購品種、數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)公開，參與供貨的客戶和價格競爭程序公開，采購?fù)瓿珊蟮慕Y(jié)果公開。“兩必須”是指必須在貨比三家后采購，必須按程序、按法規(guī)要求簽訂采購合同。對于以上的三點措施要嚴(yán)格執(zhí)行，加強監(jiān)督，可以有效規(guī)避XX家具有限公司的暗箱操作的問題。
3.加強采購績效評估，提高采購效率
一個配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門可以在整個企業(yè)中發(fā)揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節(jié)省費用，直接增加企業(yè)利潤。XX家具有限公司可以采取以下兩種采購部門的績效評估方法。第一，實施定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標(biāo)，年終按實際達(dá)到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。第二，實施不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低10%。當(dāng)設(shè)定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當(dāng)?shù)莫剟睢４朔N評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本支出預(yù)算、成本降低的專案。
4.加強供應(yīng)商關(guān)系管理
首先，XX家具有限公司要合理選擇供應(yīng)商。目前，供應(yīng)商選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)為以下七個方面：考慮是否有過良好的合作記錄；供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量；供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量；供應(yīng)商的地理位置和按時送貨；供應(yīng)商的信譽；價格；供應(yīng)商的存貨政策等。其次，公司還應(yīng)建立供應(yīng)商評價、評估系統(tǒng)，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應(yīng)商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商以固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時為其定級，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被立即淘汰。XX家具有限公司還應(yīng)與供應(yīng)商建立和維持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是指存在于客戶及其供應(yīng)商之間的、雙方合作的、長期的產(chǎn)品交易關(guān)系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)和利潤共享的一種企業(yè)合作關(guān)系。雙方通過精誠合作所產(chǎn)生的利潤比各自獨立運作所產(chǎn)生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業(yè)營運策略。建立企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率，提高經(jīng)濟效益，還有利于降低交易成本。
五、結(jié)論
在新的經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)的物流采購的運行模式已經(jīng)極大地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。面對深圳XX家具有限公司在物流采購方面的問題，我們必須采用供應(yīng)鏈的管理策略，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部和外部信息流通暢共享，同時也要采用合理有效的采購模式，加強采購績效評估，提高采購效率降低供應(yīng)鏈的成本和費用，提高公司的競爭力，促進公司快速、健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展。
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采購，是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源， 以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。下面就是小編給大家?guī)淼倪\營采購員個人工作計劃，希望大家喜歡!
運營采購員個人工作計劃1
為了迎來嶄新的2020，為了做好2020年的采購員工作，特制定了2020年的個人工作計劃：
一、指導(dǎo)思想
2020年繼續(xù)以“學(xué)習(xí)實踐”為指針，樹立全面、協(xié)調(diào)、高效、可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，堅持以“后勤保障，物盡其用，杜絕浪費，教學(xué)所需，文明高效”的服務(wù)原則，以“后勤不后，服務(wù)為本并育人，開拓創(chuàng)新，勤儉節(jié)約”為宗旨，“堅持后勤服務(wù)一切，一切工作后勤在先”，強化后勤服務(wù)育人意識，營造環(huán)境育人的特點，突出后勤精細(xì)化管理，為實現(xiàn)公司的各項工作目標(biāo)提供良好的后勤保障。
二、主要工作
1、物資購置
(1)用量較大的衛(wèi)生工具實行招標(biāo)采購，本著同樣產(chǎn)品比價格，同樣價格比質(zhì)量的原則;
(2)對辦公用品早預(yù)算，本著節(jié)約的原則在足額購進，確保不無所需;
(3)物資的采購繼續(xù)實行部門申請、根據(jù)權(quán)限審批、總務(wù)辦理的制度。
2、加強固定資產(chǎn)的管理
(1)對現(xiàn)有資產(chǎn)進行清點檢修，保證公司工作的順利進行;
(2)加強各部門領(lǐng)用辦公物品登記工作;由領(lǐng)用人經(jīng)理簽字后方可領(lǐng)取;
(3)個人借用的工具要造冊登記，使用者要愛護，應(yīng)妥善管理好所使用設(shè)備，采取責(zé)任包干制，損壞或遺失要查清原因，有責(zé)任須照價賠償。
3、財務(wù)管理
(1)進一步完善財務(wù)管理制度，嚴(yán)格后勤財務(wù)收支審批手續(xù)，節(jié)約開支，精打細(xì)算。
(2)后勤購買的所有物品須開具正式發(fā)票，經(jīng)校長審核同意后方可報銷，并由倉庫管理人員登記造冊，入庫保管，完善管理機制。
4、加強采購監(jiān)督管理
認(rèn)真貫徹執(zhí)行采購公開監(jiān)督管理法等有關(guān)規(guī)定，謹(jǐn)防出現(xiàn)價格問題、質(zhì)量問題，確保物美價廉，節(jié)約公司成本。
5、其他工作
根據(jù)公司實際情況，搞好規(guī)劃設(shè)計，做好公司休息區(qū)域美化、綠化工作。堅持每周一次的后勤工作例會，研討工作中的問題，及時落實整改。同時加強后勤人員的政治學(xué)習(xí)，努力提高后勤人員的素質(zhì)。努力做到后勤工作不拖、不推、保質(zhì)保量完成各項工作。
2020年這一年將是迎接挑戰(zhàn)和機遇的一年，對于我們后勤采購人員是有意義的、有價值的。在工作上需要我們勤勤懇懇、任勞任怨，在作風(fēng)上廉潔奉公、務(wù)真求實。繼續(xù)樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采供工作要點和年初制定的采購員工作計劃;堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。
運營采購員個人工作計劃2
2020年的腳步已在收獲與經(jīng)驗中邁過，回顧自已三個月來的工作，回想走過的腳印，深深淺淺的三個月時間，有歡笑，有淚水，有小小的成功，也有淡淡的失落。2020年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風(fēng)上廉潔奉公、務(wù)真求實。樹立“為公司節(jié)約每一分錢”的觀念，積極落實采購工作要點和制定的工作計劃。堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。
然而，面對著2020年，我思緒萬千，我這個部門是采購部，而我是一名公司信任的采購員，我深知在這樣經(jīng)濟緊縮的時間里，能夠為公司節(jié)約每一分錢，尤為重要，以下是我展開的2020年采購工作計劃。
一、組織實施“陽光采購策略”
公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計及其他部門監(jiān)督。
2020年我們進一步強調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關(guān)職能部門參與。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關(guān)人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受審計監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事。
2020年通過組織學(xué)習(xí)《采購管理戰(zhàn)略》和公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設(shè)備采購控制流程》、《采購及供方評價作業(yè)指導(dǎo)書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為陽光采購奠定了理論基礎(chǔ)。
2、公開公正透明，實現(xiàn)公開招標(biāo)。
采購部按項目部和施工單位上報的采購工作計劃公開招標(biāo)，邀標(biāo)單位都在三家以上，有的多達(dá)十余家，并且邀標(biāo)談質(zhì)論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購?fù)该鞫龋嬲龅浇档统杀尽⒈Ｗo公司利益。
3、采購效益全線凸現(xiàn)。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設(shè)備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區(qū)比東區(qū)價格降低了3-5%。為公司節(jié)約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設(shè)備采購成本。
4、監(jiān)督機制基本形成。
做好價格和技術(shù)規(guī)格分離和職能定位工作，價格必須經(jīng)采供部和審計部，技術(shù)必須經(jīng)工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制;防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料，減少工程成本，提高采購效率，提高企業(yè)利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作
2020年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎(chǔ)上下浮5-8個百分點(當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整)。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進行復(fù)核，再由采供部經(jīng)理進一步復(fù)核，實行了“采購部的兩級價格復(fù)核機制”，然后再傳送審計部復(fù)核。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細(xì)節(jié)中得到煅練。
三、進一步加強對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)
2020年采供部進一步加強了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《采購供應(yīng)部供方信息表》，對每一位來訪的供應(yīng)商進行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采供對供應(yīng)商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標(biāo)報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。
房地產(chǎn)和建設(shè)行業(yè)是個相對特殊、獨立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產(chǎn)企業(yè)都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為東和服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。
我們發(fā)展了諸如：某等戰(zhàn)略合作伙伴單位。從而搶占節(jié)約成本、降低價格的制高點，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
四、步加強對材料、設(shè)備價格信息的管理
2020年采供部進一步加強了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計劃、詢比價都進行了復(fù)印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感
2020年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強調(diào)采購人員的責(zé)任感，強調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤。
在2020年的工作中，我要虛心向其它部門學(xué)習(xí)工作和管理經(jīng)驗，借鑒好的工作方法，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論知識，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。使自己的全面素質(zhì)再有一個新的提高。要進一步強化敬業(yè)精神，增強責(zé)任意識，提前完成工作任務(wù)。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、改進弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻出自己的力量。
運營采購員個人工作計劃3
本人自接手采購部工作以來，一直以服務(wù)生產(chǎn)需要，控制采購成本，提供高性價比物資材料為已任。經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，針對本部門所負(fù)責(zé)采購工作目前的狀態(tài)，現(xiàn)對2020年的工作做出如下計劃：
一、供應(yīng)商的選擇。
首先我們采購部做到多多開發(fā)物料資源，調(diào)查價格，做到貨比三家，控制價格審核流程，讓采購部的工作透明化，并且建立完整的采購部供應(yīng)商檔案及物料申購檔案。做為公司合格供應(yīng)商必需要能做到準(zhǔn)時，保質(zhì)，樂于溝通等幾個方面。
本人計劃完成現(xiàn)有原材料供應(yīng)商的評定工作，為公司后期的大批量生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。同時進一步發(fā)展新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，用以獲得最理想的采購價格和品質(zhì)。
二、賬務(wù)的清理。
采購是一份繁瑣，復(fù)雜的工作。同時因為其工作性質(zhì)關(guān)系，對公司產(chǎn)品的成本有直接影響。另外因為相關(guān)物資在采購工作的運作過程中不可避免的有退，換，修，廢等情況發(fā)生，因此必須對每一批物資的采購以及合同執(zhí)行情況進行臺賬記錄，并且做好跟蹤檢查，定期盤點。
這是本部門的日常工作，目前也一直都在執(zhí)行著，2020年本部門將進一步對本項工作進行完善。努力做到每筆定單的進行情況都可追溯，可查核。
三、品質(zhì)保證。
本部門相關(guān)人員將經(jīng)常前往車間了解相關(guān)物資的使用狀況。對所采物資的使用狀態(tài)進行跟蹤，了解相關(guān)參數(shù)指標(biāo)性能，收集數(shù)據(jù)進行同類產(chǎn)品的對比。每批物資至少做一次使用跟蹤并做好相應(yīng)的評估計錄
四、成本控制。
2020年本部門將在日常工作中進一步提高工作效率。除采購價格等方面的控制外，還將其它方面的成本控制納入管理優(yōu)化的范圍內(nèi)，具體方面如辦公物品的使用，電腦的使用管理，物資運輸費的控制等方面。
五、采購效率。
2020年我部將進一步完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及采購模式的優(yōu)化，盡可能的減少采購周期，提高采購的效率和及時性。并且對各種物資的采購周期進行統(tǒng)計計錄，提供各請購單位制定請購計劃時的參考。
六、異常情況的處理。
因供應(yīng)商生產(chǎn)能力的不足，或其它原因引發(fā)采購異常時，我部將第一時間知會相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)并積極應(yīng)對。同時將對異常情況的發(fā)生原因進行分析處理，記錄在案;如有必要，將進行法律程序進行公司利益的維護工作。
七、部門之間的協(xié)調(diào)
獨木不成林，采購部做為一個服務(wù)性部門，將謹(jǐn)記自己的職責(zé)，將一切以公司為重，與公司其它部門分工協(xié)作，提高生產(chǎn)效率，降低成本，使公司效益最大化，為公司發(fā)展提供助力。
運營采購員個人工作計劃4
根據(jù)2020年酒店年度總計劃，酒店將在淡季對酒店內(nèi)部進行裝修，為此我們采購部針對裝修前的各項善后工作做出以下2020年個人工作計劃：
一、清理庫存
1、根據(jù)倉庫所出具的庫存單，要求各部門及西湖春天、盛世開元兩店據(jù)此進行物品、食品及調(diào)料的申購，處理庫存積壓，力爭裝修前做到零庫存。
2、裝修期間合理進行工作安排，確保即使性物品的及時采購，裝修期間配合各部門車輛使用。
二、貨品采購渠道問題
1、定點供貨商
加強對定點供應(yīng)商貨品、價格、質(zhì)量的監(jiān)督，提高供貨商所供貨物品的品質(zhì)，加強食品衛(wèi)生、保質(zhì)期等方面的檢查，確保食品衛(wèi)生安全。
2、零售店采購
所有零點采購食品均要求商家出具質(zhì)量檢疫證明，其他采購物品均索要保修卡和發(fā)票。積極配合財務(wù)部健全臺帳、保證隨時能通過工商防疫、動檢等部門的檢查。
3、主打羔羊肉產(chǎn)品采購
做好每年一次去內(nèi)蒙采購羔羊肉工作，跟蹤庫存情況。及時反饋給總經(jīng)辦，制定周密、詳細(xì)的采購計劃，及時與內(nèi)蒙羔羊肉供應(yīng)商保持聯(lián)系。掌握全國羔羊肉價格情況。保證采購的羔羊肉肉質(zhì)優(yōu)價廉，維持酒店的正常需求，保持我們酒店羔羊肉品質(zhì)在南陽餐飲行業(yè)的龍頭地位。
三、關(guān)于新品的發(fā)現(xiàn)和采購計劃
主要是通過每日一次的市場調(diào)查對當(dāng)日市場上出現(xiàn)新菜品經(jīng)過詢價后少量采購，通知一、二樓廚師長進行新品研制，每周一由兩位廚師長到市場進行調(diào)查，通過調(diào)查，對采購工作進行監(jiān)督并多提寶貴意見。
四、對采購員的管理制度
1、對駐鄭采購員加強貨品質(zhì)量、價格的監(jiān)督管理;對駐鄭州發(fā)的海鮮類貨品要盡量提高存活率，對鄭州多發(fā)的調(diào)料類及凍品要提高質(zhì)量確保無變質(zhì)、無過期現(xiàn)象并提高駐鄭采購員的工作效率。
2、對店內(nèi)所需要物品的采購、合理安排采購時間段，確否工作有條不紊，對需要及時采購的物品要在第一時間購回。
3、配合財務(wù)、倉庫掌握庫存貨品數(shù)量，對不必要物品不予采購，做到零存確保酒店現(xiàn)金流通順暢。
關(guān)鍵詞：采購流程
中圖分類號：F253.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
近年來，受經(jīng)濟全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，而制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制在直接面對歐、美、日等國先進企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷。
在全球制造行業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，企業(yè)花在采購原材料和零配件業(yè)務(wù)上的資金平均占到60%以上。由此推斷，隨著競爭壓力的不斷增加和專業(yè)化制造技術(shù)的不斷提高，制造型企業(yè)將會做更多的采購業(yè)務(wù)，而內(nèi)部增值活動將更少，因此在企業(yè)采購流程中降低成本、提高利潤的潛力是非常大的。企業(yè)為了獲取現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)市場響應(yīng)能力、品質(zhì)、成本與服務(wù)的集成優(yōu)化，應(yīng)向傳統(tǒng)的職能管理方式挑戰(zhàn)，促進企業(yè)采購流程再造，由傳統(tǒng)的強調(diào)職能管理向強調(diào)過程管理轉(zhuǎn)變，這已成為企業(yè)獲取核心競爭力的關(guān)鍵所在。
一、企業(yè)采購流程的基本步驟
1、發(fā)現(xiàn)問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什么，而不是決策者。這是工業(yè)品銷售的基層環(huán)節(jié)。
2、項目可行性研究：這個階段使用者已經(jīng)將發(fā)現(xiàn)的問題向上層匯報，客戶內(nèi)部在醞釀要不要采購計劃、考慮預(yù)算等問題。
3、項目立項：這一階段一般會組建有使用部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門、決策部門等人員共同組成的項目采購小組。
4、確定采購的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：在這一階段，是客戶關(guān)于采購標(biāo)準(zhǔn)制定階段。通常由客戶使用部門和技術(shù)部門分析需求，再把需求轉(zhuǎn)化成采購標(biāo)準(zhǔn)。
5、招標(biāo)：采購標(biāo)準(zhǔn)制定好以后，客戶將以標(biāo)書的形式出來，準(zhǔn)備投標(biāo)的廠家那到表述就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產(chǎn)品的優(yōu)點，客戶一般不會改動采購方案，除非發(fā)現(xiàn)了致命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發(fā)而動全身”的，成本很高。
6、項目評標(biāo)：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進行洽談，以便進行評估和比較，得到更好的商業(yè)條件。這個階段會確立首選供應(yīng)商。
7、合同審核：這一階段客戶會通過商務(wù)談判，努力爭取一些附加價值。產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格、數(shù)量以及付款方式等都是合同審核的內(nèi)容。
8、簽訂協(xié)議：本階段是簽訂合同，交付產(chǎn)品，實施安裝。合同的簽訂并不意味著交易的結(jié)束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認(rèn)真履行承諾，準(zhǔn)時交貨，按進度完成。
二、制造業(yè)傳統(tǒng)的采購存在的弊端。
制造型企業(yè)的采購是一項復(fù)雜的活動，它包括了從生產(chǎn)計劃到制定物料清單、提出采購申請、發(fā)送并確認(rèn)采購訂單、驗收入庫、支付貨款的整個過程，除了專門的采購部以外，還需要其他部門的介入與配合，這些部門不僅包括企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)部、生產(chǎn)制造部、品管部、財務(wù)部門、發(fā)貨部等，還包括企業(yè)外部的供應(yīng)商。雖然傳統(tǒng)采購過程在控制上是嚴(yán)密的，但由于分工過細(xì)，導(dǎo)致管理信息溝通上的困難。因此在制造業(yè)傳統(tǒng)的采購過程中，明顯存在著一些弊端。
1.傳統(tǒng)的采購過程缺乏有效的信息溝通。在傳統(tǒng)采購過程的信息溝通中，采購部門作為一個單獨的職能部門，相以獨立地開展工作，與公司內(nèi)其他部門人員較少進行直接溝通，通常采購部門只關(guān)心物料的制造及供應(yīng)，以產(chǎn)品開發(fā)、成本降低及品質(zhì)改善等缺少關(guān)心和參與，無人對采購流程動作系統(tǒng)作整體協(xié)調(diào)。采購員只是在生產(chǎn)和供應(yīng)商之間起了一個中介人的作用，在兩者之間傳遞信息，一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤，將使信息傳遞過程經(jīng)歷反復(fù)的修改，極大的浪費所涉及人員的時間和精力。因此采購員與其他部門及供應(yīng)商的溝通成本是很高的，正是這樣的反復(fù)和單向交流，造成了采購過程在設(shè)計階段的高成本。
2.物料采購周期過長。傳統(tǒng)物料采購周期長，尤其是采購提前期長。由于物料采購是跨部門的過程，涉及到的人員較多，縣每一小都需要手工記錄和發(fā)送，任何一個階段的延遲，都會影響整個流程的效率，特別是流程中還包含了企業(yè)自身難以控制的供應(yīng)商。這就使采購周期被人為地延長。在技術(shù)更新迅速，產(chǎn)品生命周期日益縮短，市場需求變幻莫測的時代，任何環(huán)節(jié)低效都將導(dǎo)致企業(yè)整體競爭力下降。如此長的采購周期如何保證企業(yè)競爭能力的正常發(fā)揮、保證新產(chǎn)品的及時面市及推廣？
3.存貨積壓和待料停產(chǎn)并存，響應(yīng)顧客需求遲鈍。由于采購周期過長、供應(yīng)商供貨能力的局限以及年度生產(chǎn)計劃制度不能準(zhǔn)確反映月度物料需求等現(xiàn)實因素，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的物料庫存量很高。加之迅速變化的市場需求使企業(yè)自身的銷售和生產(chǎn)隨之波動，從而造成了年度生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)實際之間的偏離，因而也帶來了物料采購計劃與實際需求之間的差異，這種差異極易造成存貨積壓和斷料待產(chǎn)的兩難狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率很低，占用了大量資金，使期承受了較高的倉儲成本和資金成本，同時又降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，浪費了自身的生產(chǎn)能力。在時間觀念日益強烈的今天，交貨期的延遲，不僅會使企業(yè)響應(yīng)顧客需求的能力減弱，影響企業(yè)在市場的信譽，而且最終會導(dǎo)致客戶的流失
4.職能式管理，供需關(guān)系松散，質(zhì)量控制的難度大，在傳統(tǒng)的職能式采購模式中，采購員的主要職責(zé)是保證訂單的完成和及時到貨。由于與供應(yīng)商缺乏協(xié)調(diào)，采購過程中存在很多扯皮及包怨現(xiàn)象，消耗了時間，同時也增加了供應(yīng)商關(guān)系中的不確定性。另外，企業(yè)很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)督控制，只能通過進貨檢驗這一事后把關(guān)的方法進行質(zhì)量控制，增加了采購部門對采購物料進行質(zhì)量控制的難度。
三、采購方式
就制造企業(yè)采購來說，降低成本的方法有很多，歸納起來主要有以下六種：1.價值分析法與價值工程法。即通常所說的VA與VE法，適用于新產(chǎn)品：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。2.詢價、談判法。談判是買賣雙方為了各自的目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些需求，使用談判方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%～5%。3.早期選擇具有伙伴關(guān)系的讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā)。 通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，及早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。4.杠桿采購。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一供應(yīng)商采購相同的零件，價格卻不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應(yīng)集中擴大采購量，從而增加議價空間的方式。5.為便利采購而設(shè)計，自制與外購策略。在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用外協(xié)廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。6.價格與成本分析。這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購都是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；實施階段；造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標(biāo)識碼： A
前言：在現(xiàn)階段我們注意到，關(guān)于工程造價管理這一問題，多數(shù)企業(yè)還是存在著建設(shè)項目前期做一個預(yù)算和竣工時完成結(jié)算來結(jié)束整個造價管理過程。很顯然這樣的做法是缺乏科學(xué)實踐依據(jù)的。一般的建設(shè)工程都具有周期長、變更多、價格變化次數(shù)多等特點。而這些特征，所導(dǎo)致的建設(shè)工程造價管理也變得相當(dāng)復(fù)雜和多變。因此，作為工程項目的投資主體-建設(shè)單位，研究一套科學(xué)有效的工程造價管理辦法并實施于項目實施階段中是十分有意義的。
一、存在的主要問題
1、公司管理人員缺乏思想意識
當(dāng)前，房產(chǎn)公司通過主觀意見來實現(xiàn)財務(wù)決策的現(xiàn)象是普遍存在的，相關(guān)管理人員沒有意識到項目實施階段工程造價管理的重要性，從而經(jīng)常引起決策出現(xiàn)錯誤，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。企業(yè)內(nèi)部雜亂是普遍存在的問題，企業(yè)各職能部門沒有明確的職能分工，缺乏科學(xué)、合理的造價管理。甚至有些部門之間互相推諉，認(rèn)為工程造價是造價部門的職責(zé)范圍與已無關(guān)。從而造成工作效率大大降低，造成資金的大量流失，使項目在實施過程中資金沒有了安全保障。
2、現(xiàn)場管理人員缺乏造價管理意識
現(xiàn)場管理人員一般都認(rèn)為自己的管理職責(zé)是安全、質(zhì)量和進度，從而造成對結(jié)算有利的第一手資料缺失，導(dǎo)致結(jié)算時造成扯皮現(xiàn)象，如特別是安裝工程的隱蔽部分。
3、材料采購部門的工作意識
在工程施工中，對材料設(shè)備的控制也尤為重要，通常來講，材料、設(shè)備費將會占整個工程造價的百分六十到七十之間。如此龐大的占有比例使我們更不能忽視其對整個工程造價的影響。在一些中小型企業(yè)，由于材料采購部門人員專業(yè)素質(zhì)的欠缺，平時工作中不注重對外部市場的調(diào)查，對前期項目的使用情況不作跟蹤，不了解材料設(shè)備的后期使用情況，不能為今后的項目提供詳盡的資料。
二、解決問題的幾點建議
1、保證各部門溝通渠道的暢通
溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程由眾多個組織和其他項目參于組織和組織之間、一個組織內(nèi)部都有大量需要通過溝通解決的問題。就項目實施階段而言建設(shè)單位主要的溝通渠道是開會、討論、現(xiàn)場考察、做記錄簽字確認(rèn)等。首先，合同管理部門相關(guān)人員除了充分理解和熟悉合同條款外，還應(yīng)組織相關(guān)部門學(xué)習(xí)合同，特別是材料設(shè)備采購部門和施工現(xiàn)場管理人員。在溝通過程中應(yīng)對合同中的漏洞、有爭議的內(nèi)容制定風(fēng)險對策、分解落實。在實際工程中，合同任務(wù)需要分解落實到具體部門、人員。
在工程款結(jié)算和支付方面財務(wù)部門應(yīng)該加強支付核算并隨時保持與結(jié)算部門、材料采購部門、現(xiàn)場管理部門的溝通，隨時通報支付進度情況。反過來，各職能部門也要隨時向財務(wù)部門提供工作計劃和付款計劃。
2、提高現(xiàn)場管理人員的造價管理意識和能力
作為公司的管理層和相關(guān)造價管理職能部門應(yīng)該通過各種方式對現(xiàn)場管理人員進行造價管理方面的培訓(xùn)，必要時通過工程實例進行集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)。作為現(xiàn)場管理人員從熟悉和了解施工合同開始就應(yīng)該樹立全過程造價管理的思想，在現(xiàn)場管理過程中應(yīng)對各種施工過程和施工工藝進行全過程的跟蹤，為造價管理部門和今后的項目節(jié)約成本提供第一手資料。在日常工作過程中，從各項費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)入手加大管理力度，加強過程控制。特別是要對隱蔽工程的記錄及現(xiàn)場簽證進行嚴(yán)格管理，防止出現(xiàn)由于簽證不嚴(yán)格所引起的結(jié)賬扯皮現(xiàn)象。
3、提高材料設(shè)備采購部門的整體素質(zhì)
在建筑工程中，用到的施工材料、設(shè)備種類繁多，而同一品種材料、設(shè)備的廠家也很多，而且各廠家的產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊、報價各不相同。甚至有的供應(yīng)商為了賺取更大的利潤空間使用一些不法手段來蒙蔽建設(shè)單位，以次充好。這就需要采購部門在前期花大量的精力對生產(chǎn)廠家和外部市場及產(chǎn)品進行詳細(xì)的調(diào)查分析，選擇性價比高的產(chǎn)品設(shè)備。必要時根據(jù)工程實際情況成立工程材料設(shè)備采購領(lǐng)導(dǎo)小組，同時派遣調(diào)查人員在市場中充分了解材料價格變動，將最具有性價比的材料價格添加入造價管系統(tǒng)，這也將為造價管理部門的結(jié)算工作提供便捷。
4、嚴(yán)把材料設(shè)備進場驗收關(guān)
在材料設(shè)備采購合同訂后，采購部門應(yīng)該把相關(guān)產(chǎn)品性能、技術(shù)參數(shù)部分內(nèi)容告知現(xiàn)場管理人員、監(jiān)理及施工單位。相關(guān)人員在材料設(shè)備進場驗收時應(yīng)該仔細(xì)核對品種、規(guī)格、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)并進行三方簽字認(rèn)可，為今后的結(jié)算工作積累原始資料。
5、造價管理人員要進行全過程跟蹤審核
作為工程建設(shè)中成本控制的執(zhí)行者，造價人員的素質(zhì)和意識是很重要的，作為房產(chǎn)公司的造價管理人員不應(yīng)該把工作只停留在前期做一個預(yù)算和竣工時做一個結(jié)算上。除了經(jīng)常深入現(xiàn)場，詳細(xì)了解施工工程及措施方法，深入市場調(diào)查了解有關(guān)材料信息外，還應(yīng)對每月，每個階段的工程進度款進行嚴(yán)格審核，并對每一個階段的工程造價數(shù)據(jù)進行分析，以尋求降低工程造價的有效途徑。
結(jié)束語：當(dāng)代社會分工日益細(xì)化，各行各業(yè)都有自己生存下去的方式和手段。而作為房地產(chǎn)企業(yè)，也不可避免的要承受來自各個方面帶來的壓力和挑戰(zhàn)。值得慶幸的是在現(xiàn)階段項目實施階段的造價管理已得到各建設(shè)單位相關(guān)人員的逐步重視，這就更加要求企業(yè)的相關(guān)人員和制度的執(zhí)行者有敏銳的專業(yè)素養(yǎng)。能夠根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展中遇到的問題，分析總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷積累資料，通過不斷的革新讓自己強大起來，并能夠通過相關(guān)的動態(tài)反饋總結(jié)和整改各個缺漏部分，保證整體造價管理的完整和執(zhí)行。面對日益加劇的行業(yè)竟?fàn)帲ㄔO(shè)單位有必要加強實施階段的工程造價管理和監(jiān)督，切實的把工作落實到工程施工的每個階段，在保證質(zhì)量和工期的基礎(chǔ)上，做到最為合理的造價控制管理，這也將成為各個房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的一項重要舉措，是具有現(xiàn)實意義的一項工作。
參考文獻
