開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇飼料品管經(jīng)理總結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

不管是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)的發(fā)展已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。然而，隨著市場競爭的日趨激烈，中小企業(yè)在市場上生存和發(fā)展也越來越艱難，企業(yè)為了增強實力，都在探尋著發(fā)展之路。著名管理學(xué)家戴維?奧利說：“全面預(yù)算管理是能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。在我國，隨著一系列規(guī)章制度的頒布和施行，全面預(yù)算管理這一管理理念也得到廣泛認可，目前已進入規(guī)范和實施階段。

二、全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。

三、Y公司在全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）公司簡介

Y企業(yè)創(chuàng)建于1992年，經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已集農(nóng)牧、油脂兩大產(chǎn)業(yè)于一體，年總產(chǎn)值過1.2億元。農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在西北地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)頭羊的位置，下設(shè)飼料、食品、養(yǎng)殖三個事業(yè)部。飼料事業(yè)部位居“全國飼料企業(yè)100強”，該企業(yè)飼料被評為“陜西名牌”產(chǎn)品，該企業(yè)商標也榮獲“陜西省著名商標”。企業(yè)獨立設(shè)計了先進的生豬屠宰車間和工藝流程，技術(shù)水平行業(yè)領(lǐng)先。油脂產(chǎn)業(yè)是企業(yè)的配套產(chǎn)業(yè)，主要從事油脂壓榨、油脂銷售等業(yè)務(wù)。

（二）公司在實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

該公司的組織結(jié)構(gòu)由總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)、品管、采購、生產(chǎn)、銷售行政六個部門。該企業(yè)從2011年開始采用全面預(yù)算管理制度，成立了全面預(yù)算管理委員會，并制定了系統(tǒng)的制度，財務(wù)部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向及實際銷售情況制定預(yù)算管理流程，但是經(jīng)過這近三年的實施，卻沒有取得的明顯的效果。主要從以下幾個方面體現(xiàn)：

第一，公司的預(yù)算是以產(chǎn)品銷售為起點，公司財務(wù)人員往往根據(jù)上期銷量以及對市場的了解經(jīng)驗來預(yù)測本期銷量，在根據(jù)庫存量來預(yù)測本期產(chǎn)量，但由于市場瞬息萬變，預(yù)測的銷量往往與實際相差較大。

第二，在產(chǎn)品成本預(yù)測中，該公司是根據(jù)以前的成本數(shù)額粗略估計市價變動對成本的影響，沒有嚴格執(zhí)行預(yù)算程序，導(dǎo)致預(yù)算不實。

第三，在生產(chǎn)方面，例如于投料的精準度，預(yù)算量與實際投入量存在較大差距，2011年有些料號差異最高達58%，2012年最高達43%，以414A料號為例，見表1。

第四，在庫存管理方面，該公司的原料分為大料和小料，二者加起來有上百種原料，而成品也有幾十種，這些原料都要有一個星期以上的存量，如此多的東西想要放在有限的原料庫和成品庫里，這就需要合理的安排和有效地管理。由于該公司存貨品種較多，每日的收發(fā)存業(yè)務(wù)頻繁，因而公司的存貨管理比較混亂，周轉(zhuǎn)期較長。但在實施全面預(yù)算管理后，該公司的存貨周轉(zhuǎn)期并沒有明顯改善，以玉米為例

（三）Y企業(yè)全面預(yù)算管理效率底下的原因分析

1）客觀原因

第一，原料采購方面，該公司采購數(shù)量大，供應(yīng)商多達幾百家，供應(yīng)商組成結(jié)構(gòu)混亂，有小加工廠還有農(nóng)戶個人，散戶多，采購品類超過一百種，由于產(chǎn)地、氣候等原因使農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)差距較大，這就使得采購的價格不同，對采購價沒有一個嚴格的執(zhí)行標準，導(dǎo)致預(yù)算困難。

第二，在產(chǎn)成品銷售中，該公司客戶以各地的批發(fā)商為主，購銷數(shù)量通常較大，但是容易受季節(jié)變化和農(nóng)戶的飼養(yǎng)規(guī)模變化的影響，銷量變化較大，不易預(yù)測。

2）主觀原因

第一，受從業(yè)人員水平限制。該公司的財務(wù)人員變動較頻繁，新?lián)Q的財務(wù)人員對市場了解不深，因而對預(yù)測的準確性產(chǎn)生了影響。

第二，預(yù)算管理執(zhí)行過程中配合度不高。預(yù)算編制時，財務(wù)部與其他部門溝通不夠，對生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)情況沒有深入的掌握；另外，領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，執(zhí)行部門不能注動、深入地對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，以確認產(chǎn)生差異的原因，不利于下期預(yù)算的改進。

第三，預(yù)算目標制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性。在預(yù)算編制過程中，僅為了編制預(yù)算而預(yù)算，很少考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有在戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定預(yù)算目標，致使各期編制的預(yù)算指標銜接性差，背離實施預(yù)算管理的初衷。

第四，預(yù)算數(shù)據(jù)的提取缺乏科學(xué)性。預(yù)算數(shù)據(jù)的提取，僅依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀臆斷，缺乏對市場變化了解的及時性以及各部門之間的溝通和協(xié)助，單純依靠財務(wù)部做出預(yù)算目標，由于財務(wù)部的局限性，從而得出的預(yù)算數(shù)缺乏合理性。

第五，預(yù)算控制和考評機制不健全。預(yù)算管理缺乏科學(xué)的管理程序和監(jiān)督機制，各部門預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大，加之，相應(yīng)的預(yù)算考核機制不健全，員工執(zhí)行的積極性不高，致使預(yù)算形同虛設(shè)，失去了其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。

四、提高中小企業(yè)全面預(yù)算管理的建議及對策

第一，根據(jù)各類原料的特征，結(jié)合市場情況，制定出合理的定價標準，以利于預(yù)算的執(zhí)行和成本的控制。

第二，加強會計從業(yè)人員的培訓(xùn)，提高從業(yè)人員的素質(zhì)。在每次人動后加強交接工作，保證新上任人員對企業(yè)情況的了解。

第三，強化預(yù)算執(zhí)行的全員參與意識。通過召開會議等方式，讓各部門明確預(yù)算編制的原因、預(yù)算編制的目標以及執(zhí)行結(jié)果的好壞與業(yè)績考核的關(guān)系，提高各部門對預(yù)算的重視度。

第四，把預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合。全面預(yù)算管理若沒有企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)作出的預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，不能達到預(yù)算的目的；然而，沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略目標也是不具有操作性的，因此，要提高企業(yè)的競爭力和價值，必須把兩者結(jié)合起來。

第五，獲取科學(xué)、合理的預(yù)算編制依據(jù)。預(yù)算數(shù)據(jù)的提取，不能僅依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀臆斷，要關(guān)注市場變化，對同行業(yè)的數(shù)據(jù)和國內(nèi)外市場變化趨勢進行深入的分析，確保預(yù)算編制依據(jù)的信息全面充分。預(yù)算編制后，若企業(yè)經(jīng)營發(fā)生重大變化，預(yù)算也要得到相應(yīng)的調(diào)整。

第六，建立與預(yù)算管理相應(yīng)的懲獎制度。公司應(yīng)制定科學(xué)、合理的預(yù)算考核制度，確保每一預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任到人，預(yù)算與績效掛鉤，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來考核企業(yè)員工，從而調(diào)動員工的積極性，約束其個人行為，以此來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。