開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇高校教師績效考核研究3篇，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

高校教師績效考核研究篇1

1研究背景

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,現(xiàn)代社會對于教育的需求也越來越高。而隨著現(xiàn)代社會對于教育需求的增大,對高校及高校教師的要求也越來越高。同時,受近年擴(kuò)招政策的影響,高校的規(guī)模不斷擴(kuò)大,這在一定程度上使高校的管理難度加大,導(dǎo)致高校教師、學(xué)生的整體素質(zhì)水平相對降低。在此背景下,進(jìn)一步完善地方高校教師的績效管理政策對于促進(jìn)地方高校的整體發(fā)展具有較大的意義。績效管理是考量地方高校教師的重要標(biāo)準(zhǔn)之一,績效管理的標(biāo)準(zhǔn)與方法影響著地方高校教師工作的側(cè)重度與投入度,也影響著地方高校教師工作的存在感與幸福感。但現(xiàn)階段地方高校的績效管理工作仍然存在著透明度不足、考評方式單一等問題,因此加強(qiáng)績效管理創(chuàng)新、優(yōu)化績效管理模式,對進(jìn)一步提高地方高校教師工作的積極性、主動性具有重要的意義。隨著地方高校的發(fā)展以及對高校教師績效考評要求的提升,越來越多的學(xué)者將研究目光放到了高校教師的績效管理中,而不同學(xué)者從不同角度對高校績效管理的研究都具有極大的參考與借鑒意義。張微(2016)指出要通過對績效管理的完善來引導(dǎo)教師更加積極主動有效地開展教學(xué)、科研工作[1],并指出要進(jìn)行多元化主體考核,將激勵機(jī)制加以完善,進(jìn)而更好地使高校發(fā)展適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會的需求。林江珠(2018)提出績效考評是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)[2],對于提高教學(xué)質(zhì)量以及促進(jìn)教師的全面發(fā)展具有重要意義,同時也指出高校的考評機(jī)制仍然存在著權(quán)重設(shè)置不合理以及動機(jī)不明確等問題。金晨(2019)亦提出教師對于績效考評的滿意度關(guān)系到教師對于工作的態(tài)度[3],在較大程度上影響著教師的積極性,也指出教師對于考評公正性存在懷疑的原因包括晉升機(jī)會、薪酬制度等方面。綜上,對于高校教師績效管理的研究廣泛存在,且研究的角度各有側(cè)重,但是對于地方高校教師績效管理的研究仍然不夠充分,由此可見,對于地方高校教師的績效管理還需要進(jìn)一步的創(chuàng)新。

2績效管理問題

2.1混合績效管理與績效考核雖然績效管理是教師科研及教學(xué)管理的重要標(biāo)準(zhǔn)之一,但是顯然部分教師對于績效管理的認(rèn)識度不足。對績效管理的認(rèn)識度不足表現(xiàn)在將績效管理與績效考核混為一談,但在實際上績效考核與績效管理是兩個不同的概念。從包含關(guān)系而言,績效考核是績效管理的一部分,績效管理由績效考核、績效目標(biāo)的確立以及績效激勵方法等構(gòu)成,同時績效管理需要經(jīng)歷績效計劃、績效溝通等[4]步驟,且績效管理綜合考慮了過程及結(jié)果,績效考核則更加側(cè)重于對結(jié)果的重視。由于對績效管理以及績效考核概念的認(rèn)識度不足,也就造成了在績效管理實施過程中出現(xiàn)執(zhí)行偏差,導(dǎo)致在對教師進(jìn)行考核的時候側(cè)重于對結(jié)果的評價,而忽視了教師工作的過程,這也在一定程度上導(dǎo)致教師為了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行科研與教學(xué)。過于注重量的積累而忽視了質(zhì)的沉淀,導(dǎo)致教師忽略了本來的教學(xué)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,同時由于不清楚績效管理與績效考核的關(guān)系,在一定程度上會導(dǎo)致教師發(fā)展與高校發(fā)展之間的密切度與關(guān)聯(lián)度降低,進(jìn)而影響高校的整體發(fā)展。

2.2績效管理公開度不足現(xiàn)階段,大部分地方高校的績效管理都缺乏公開度。雖然在官網(wǎng)、文件中都能夠找到一定的關(guān)于績效管理的信息,但是具體的考評加分機(jī)制以及管理評選過程的公開度都有待提高。管理者更多的是關(guān)注于績效考評的結(jié)果,在結(jié)果出來后亦未針對各教師的具體考評結(jié)果進(jìn)行一一溝通與交流,這也導(dǎo)致許多教師并不知道自己的問題出現(xiàn)于何處。同時,大部分教師僅知道自身的績效數(shù)據(jù),并不能參考績效優(yōu)秀的教師的資料進(jìn)行進(jìn)一步的提升與改進(jìn)。

2.3績效管理標(biāo)準(zhǔn)的單一性現(xiàn)階段的眾多地方高校績效管理標(biāo)準(zhǔn)都是針對全校統(tǒng)一制定的,并未針對性地面向不同的學(xué)科教師或是不同工作的教師[5]。比如從科研角度而言,生物、化學(xué)等專業(yè)的教師進(jìn)行科研寫作明顯要易于進(jìn)行數(shù)學(xué)理論等研究的教師,這也在一定程度上表明教師間科研背景就存在一定的差異;同時就教師崗位而言,從事教學(xué)工作的教師以及從事行政工作的教師存在工作方向、工作側(cè)重點的差異性。從以上兩個角度亦可以看出,由于教師間的差異性,統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)就略顯人性化程度不足。“一刀切”的績效管理方式不利于教師積極性的提高,甚至可能會出現(xiàn)降低教師工作及科研積極性的結(jié)果。

2.4績效管理受監(jiān)督性不足現(xiàn)階段部分高校的績效管理存在著不公平的現(xiàn)象,如上文所述,眾多教師僅能簡單地知道自身考評的結(jié)果,并不能清晰地了解到績效管理的過程,僅是單純地接受績效管理,而并非積極主動地參與到績效管理的過程中。同時,雖然有關(guān)文件指出教師能夠?qū)τ诠芾怼⒖荚u等進(jìn)行申訴,但是并沒有專門的管理部門機(jī)構(gòu)解決教師在績效管理等方面存在的問題,而教師在績效管理的過程中即使遇見或發(fā)現(xiàn)問題也會由于申訴過程過于復(fù)雜而放棄申訴。這在一定程度上導(dǎo)致教師績效管理并未得到較好的監(jiān)督,也不能較好地運用績效管理促進(jìn)高校教師的發(fā)展,從而影響地方高校的整體發(fā)展。

3績效管理創(chuàng)新策略

3.1加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流針對部分高校教師不能將績效管理與績效考核進(jìn)行較好的區(qū)分這一問題,學(xué)校績效管理考評層可針對性地開展學(xué)習(xí)交流,通過地方高校教師對于績效管理與績效考核的系統(tǒng)學(xué)習(xí),進(jìn)而更加良好地區(qū)分二者。通過對二者關(guān)系的區(qū)分掌握而更加有效地運用二者間的區(qū)別與聯(lián)系,促進(jìn)自身的學(xué)習(xí)與提高,也在促進(jìn)自身發(fā)展的同時結(jié)合高校發(fā)展需求,進(jìn)一步促進(jìn)地方高校教學(xué)、科研等的提高,促進(jìn)地方高校的穩(wěn)步發(fā)展[6]。同時設(shè)置定期或不定期的座談會以及匿名信箱,通過座談會加強(qiáng)與教師間的溝通與交流,廣泛地聽取教師的想法與建議,借此更加全面地完善績效管理機(jī)制;通過匿名信箱可廣泛地吸納教師們不愿直接表達(dá)出的意見,進(jìn)而根據(jù)意見優(yōu)化績效管理機(jī)制,提高教師參與感與幸福感。通過學(xué)習(xí)與交流創(chuàng)新地方高校教師績效管理模式,進(jìn)一步完善地方高校教師管理標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)高校教師不斷發(fā)展進(jìn)步以及高校不斷發(fā)展前行。

3.2提高績效管理公開度績效管理公開度不足是亟待解決的問題之一,首先通過對于績效管理過程的記錄便于公開績效管理的有關(guān)數(shù)據(jù),增強(qiáng)績效管理考評結(jié)果的可信度。同時可將考評管理過程中的數(shù)據(jù)詳細(xì)地反饋給對應(yīng)的教師,使教師更加直觀地發(fā)現(xiàn)自身存在的問題以及自身的長板優(yōu)勢,進(jìn)而有針對性地補(bǔ)齊短板,以進(jìn)一步發(fā)展。鼓勵績效管理過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的教師公開個人參與的材料及有關(guān)結(jié)果,借此激勵其余績效相對較差的教師,也通過有關(guān)材料及數(shù)據(jù)的公開進(jìn)一步體現(xiàn)績效管理的公平公正。

3.3促進(jìn)績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化傳統(tǒng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一、針對性不足,針對此情況需要進(jìn)一步優(yōu)化績效管理的標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化[7]。可針對不同學(xué)科以及不同年齡和崗位的教師制定不同的科研管理標(biāo)準(zhǔn),針對不同崗位的教師實行績效管理側(cè)重點的差異化,借此提高績效管理的針對性,同時借此增強(qiáng)教師的積極性、主動性,發(fā)揮教師各自的專長。綜合發(fā)展教師間不同的長板優(yōu)勢,進(jìn)一步促進(jìn)高校的發(fā)展,提升高校的整體發(fā)展水平。

3.4加強(qiáng)績效管理的監(jiān)督①通過不同的科室管理不同角度的績效來實現(xiàn)對于績效管理的分權(quán),最終由辦公室統(tǒng)一對科室數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,這在一定程度上可降低不公正性的出現(xiàn);②設(shè)立與績效管理部門相平行的監(jiān)督部門,通過監(jiān)督部門對績效管理進(jìn)行有效監(jiān)督,提高績效管理的公平性;③簡化教師申訴流程,使有申訴需求的教師能夠高效地反映自身訴求。通過對績效管理監(jiān)督的加強(qiáng)保證績效管理的公平性、有效性,通過申訴流程的簡化方便教師反映自身訴求,并在一定程度上對績效管理產(chǎn)生約束作用。

4結(jié)束語

我們可以看出,在教師的績效管理中仍然存在著較多的問題,這些問題的解決會在極大程度上促進(jìn)績效管理效果的提升,因此希望通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流、提高績效管理的公開度、促進(jìn)績效管理標(biāo)準(zhǔn)的多元化以及加強(qiáng)績效管理的監(jiān)督等措施促進(jìn)上述問題的解決。希望通過績效管理的創(chuàng)新與優(yōu)化提升高校教師參與教學(xué)、科研等的積極性與主動性,以促進(jìn)高校教師的不斷發(fā)展和地方高校的平穩(wěn)發(fā)展。

作者:蔣沁希 陳國慶 周爽 單位:成都錦城學(xué)院

高校教師績效考核研究篇2

１科研績效考核方案

通過已形成的醫(yī)院科室目標(biāo)管理科研績效考核體系，按指標(biāo)權(quán)重分解法對科研數(shù)據(jù)采集表進(jìn)行匯總統(tǒng)計分析。考核方案中各項評價指標(biāo)是研究者研究的直接科研成果在一定時期內(nèi)的效果和過程管理活動作出客觀、公正和綜合的評價和考核，是在保障當(dāng)前有限資源合理配置的前提下，最大化地實施科研任務(wù)的過程。

１．１指標(biāo)范圍

考核指標(biāo)范圍包括科技成果獎勵、專利、科研項目、學(xué)術(shù)論文、學(xué)術(shù)著作。

１．２科研分值計算辦法

科研成果分值采取得分計量形式直接累加，設(shè)單項封頂分，大部分指標(biāo)設(shè)實際得分，個別指標(biāo)設(shè)基本分。

２結(jié)果

２０２０年度考核人數(shù)２２５０人，共５６個科室，涵蓋４１個臨床科室、１５個其他科室，其中臨床科室包含手術(shù)科及非手術(shù)科兩類，考核不包含行政后勤處（科）室。經(jīng)科研數(shù)據(jù)采集、主管職能部門審核、核對公示及經(jīng)報院長辦公會議審議，確定科室目標(biāo)考核結(jié)果。責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果分三個等次，一等獎科室２個（８．９３％），二等獎科室２９個（６６．０７％），三等獎科室１４個（２５％）。科研績效考核方案設(shè)置科學(xué)合理，基本能夠客觀的反映各科室科研績效現(xiàn)狀。

３討論

科室目標(biāo)管理科研績效以科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重法評價指標(biāo)體系，綜合的考慮科研績效指標(biāo)結(jié)果、科研活動實施過程等，強(qiáng)化了科研績效管理的導(dǎo)向作用［３］，初步建立了公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，短期內(nèi)國家級科研項目的申報數(shù)量與完成質(zhì)量得到較大提升，ＩＦ≥５分值ＳＣＩ論文發(fā)表數(shù)量增多。但是也存在一定的問題。①指標(biāo)體系不足。科研績效考核體系中學(xué)術(shù)論文未提及國內(nèi)期刊，容易誤導(dǎo)大家以ＳＣＩ（ＳＣＩＥ）等國外期刊論文作為前置條件和判斷的直接依據(jù)。②“量”的導(dǎo)向發(fā)揮了作用，但“質(zhì)”的導(dǎo)向沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，績效導(dǎo)向降低了主動奉獻(xiàn)意識。針對以上問題，采取下列對策：①強(qiáng)化分類考核評價導(dǎo)向，對國內(nèi)和國外期刊發(fā)表論文要同等對待，鼓勵更多成果在具有影響力的國內(nèi)期刊發(fā)表。②完善科技獎勵機(jī)制。將科研績效評估體系與醫(yī)院激勵機(jī)制靈活地結(jié)合起來，不應(yīng)僅追求科研成果的數(shù)量，還應(yīng)注重科研成果的質(zhì)量，鼓勵主動奉獻(xiàn)意識［４］。隨著醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療體制改革不斷深化，科研績效評估指標(biāo)會隨之變化，因此，修訂和完善指標(biāo)體系將是一項復(fù)雜化持續(xù)性的長期工作［５］。科室目標(biāo)管理科研績效評價工作應(yīng)與時俱進(jìn)，定期對科研績效考核指標(biāo)體系及其權(quán)重進(jìn)行修訂完善，去除不必要的指標(biāo)，增加新的指標(biāo)，從而更好地評估醫(yī)院的科研狀況，使醫(yī)院科研評價更加科學(xué)合理，以評促建。

作者:馮小權(quán) 陳堅雄 王曉燕 龔瑜 黃可兒 單位:廣州中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院

高校教師績效考核研究篇3

績效管理理論起源于20世紀(jì)70年代，在經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，績效管理理論逐步成為人力資源管理理論研究的核心，而且績效管理理論的定義初步形成。伴隨著研究的進(jìn)一步加深，學(xué)者又指出了相關(guān)的理論、方法以及技術(shù)等，從而讓績效管理的內(nèi)容更加豐富，同時也使其成為人資管理領(lǐng)域中研究的重要內(nèi)容。在新形勢下，高等教育面臨著更高的挑戰(zhàn)。而在高校的可持續(xù)發(fā)展過程中，高效的行政管理工作發(fā)揮著非常重要的作用。為了提升行政管理工作的水平，學(xué)校方面需要加快構(gòu)建出一套健全的績效考核體系。現(xiàn)階段，很多高校行政管理人員的效管理問題越來越突出，例如：績效考核指標(biāo)過低、績效管理的量化程度比較低等，限制了高校的發(fā)展。在此背景下，高校必須要加快進(jìn)行績效管理體系的改革與優(yōu)化。本研究能夠為高校目前的績效管理進(jìn)行重新優(yōu)化提供一定的指導(dǎo)與參考，因此，研究具有一定現(xiàn)實意義，希望本研究能夠為我國的高校績效優(yōu)化提供一定的參考。

一、高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的原則

首先，戰(zhàn)略性原則，也就是高校需要從戰(zhàn)略的層面開展績效管理工作，所有的工作內(nèi)容應(yīng)適應(yīng)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為高校戰(zhàn)略的實施提供保障。其次，客觀性原則，高校績效考核人員必須要保持客觀的態(tài)度，才能夠保證自身做出合理的評價，實現(xiàn)考核結(jié)果的公開化，提升行政管理人員的信任度。再次，全員參與性原則，高校在制定績效計劃時，需要確保全員參與并進(jìn)行有效溝通，從而保證高校目標(biāo)和員工目標(biāo)能夠有機(jī)結(jié)合在一起。在績效反饋與優(yōu)化環(huán)節(jié)中，良好的溝通能夠提升績效計劃優(yōu)化效率。最后，以人為本的原則，也就是高校必須要重視基層工作者，激發(fā)基層行政管理人員的工作熱情，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)他們對高校的歸屬感，并在自己的崗位上實現(xiàn)個人價值。

二、高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的策略

行政管理人員績效考核體系構(gòu)建，所需的準(zhǔn)備工作是保證新體系運行的重要基礎(chǔ)。因此，績效考核者要與高校的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，在獲得認(rèn)可以后，可以通過開會的方式與高校各個學(xué)院的主任進(jìn)行溝通，明確新體系的可實踐性，找出新體系中存在的問題和優(yōu)化方案。當(dāng)大家達(dá)成共識之后，可以通過官網(wǎng)或者是公眾號的方式通知行政管理人員。除此以外，還需要和各個學(xué)院進(jìn)行交流，及時了解各個學(xué)院對新體系的建議與意見，積極采取有效的建議。需要指出的是，溝通并非上下級的溝通，而是積極鼓勵所有行政管理人員的參與，從而制定科學(xué)合理的績效考核體系。對此，以下將重點指出高校行政管理人員績效考核體系構(gòu)建的實踐路徑。

（一）設(shè)計合理的體系框架

首先，績效計劃過程，主要是結(jié)合高校未來的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計具體的績效目標(biāo)與行動計劃等，并根據(jù)上個環(huán)節(jié)反饋的信息，進(jìn)一步優(yōu)化績效計劃。同時，還需要進(jìn)行有效溝通，從而實現(xiàn)上下級達(dá)成共識的目標(biāo)。其次，績效監(jiān)控，在這個過程中主要體現(xiàn)在績效輔導(dǎo)，然后和基層工作者進(jìn)行互動交流，采取基層職工提出的有效意見。同時，可以利用觀察、記錄等方式，對高校的績效考核情況進(jìn)行持續(xù)性的追蹤。再次，績效考核的過程，這個過程是對高校整體、各個部門和高校各個部門行政管理人員績效計劃完成情況進(jìn)行了全面的評價與考核。高校可以采取月度、季度、年度以及不定期抽查考核相結(jié)合的方式實施評價與考核，最終獲得的結(jié)果可以認(rèn)定為終極評價結(jié)果。最后，績效反饋過程，高校的績效考核者需要結(jié)合績效考核結(jié)果，和被考核者進(jìn)行面對面溝通，進(jìn)一步了解績效考核中存在的問題，確保績效考核的人性化。在談話過程中，考核者可以獲取被考核者的建議與意見，并結(jié)合實際情況將這些內(nèi)容作為績效考核優(yōu)化的參考依據(jù)。

（二）制定合理的績效考核計劃

績效指標(biāo)的選取。第一，選擇高校層面上的績效指標(biāo)，結(jié)合之前的分析結(jié)果來看，高校長期戰(zhàn)略目標(biāo)是為了建成一個國家級別的具有極強(qiáng)影響力的綜合性高校。為了達(dá)到這個戰(zhàn)略目標(biāo)，高校可以從四個方面選擇不同的績效指標(biāo)，即：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、運營指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)。高校方面可以嘗試通過這樣的方式，平衡高校自身的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以及內(nèi)外部利益之間的關(guān)系等。第二，選擇部門與行政管理人員級別的績效指標(biāo)，可以結(jié)合各個層級的績效目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)。高校每一個部門的職能與業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的，所以，高校在選擇各個維度的考核指標(biāo)時，需要各個部門充分考慮到自身特征，然后把高校的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，設(shè)定出部門需要完成的績效目標(biāo)。第三，當(dāng)三個層級總績效目標(biāo)設(shè)定以后，績效考核者需要在新循環(huán)開始的績效計劃中，圍繞高校的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效的反饋結(jié)果，和被考核者進(jìn)行交流，挑選出最佳的指標(biāo)，進(jìn)一步構(gòu)建出一個全新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）制定科學(xué)的評價指標(biāo)

1.學(xué)校層面的績效考核。高校在制定績效考核指標(biāo)時，需要以一年為一個考核的周期，以高校上級主管部門為考核主體。在考核過程中，要充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督管理作用。實踐中，各個職能部門需要綜合分析與評價高校全年度的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，并結(jié)合績效計劃獲得績效的終極考核結(jié)果。2.部門層面的績效考核。部門層面的績效考核是由績效考核部門負(fù)責(zé)的，考核的周期是年度與季度兩種。在每個季度的第一個月份的第一周，需要完成上個季度的考核工作。每個部門都需要結(jié)合考核結(jié)果，分析管理中出現(xiàn)的問題并制定出有效的完善措施。每年的十二月中旬，需要完成年度的績效考核，同時，年度績效考核結(jié)果可以作為部門獲取年終獎金的參考依據(jù)。在實踐過程中，需要聯(lián)合財務(wù)部門等，對各個維度的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，結(jié)合年初績效計劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)，獲取最終的考核結(jié)果，并把考核的結(jié)果及時反饋給各個部門，當(dāng)部門沒有異議之后，這個結(jié)果就是終極的考核結(jié)果。3.崗位層面的績效考核。針對各個崗位的績效考核工作，高校需要把考核的工作分派給部門的主任。與此同時，在日常的部門考核過程中，部門內(nèi)需要成立了一個內(nèi)部考核小組，考核的周期可以選擇年度和季度相結(jié)合的方式，進(jìn)行不定時的考察，并將考察的結(jié)果作為績效考核一項內(nèi)容。一般情況下，在每個月的第一周內(nèi)需要完成對上個月份的考核工作，并把這個當(dāng)成是行政管理人員獎金的發(fā)放參考。同樣的，可以在每年12月的最后一周完成年度考核，并把考核的結(jié)果當(dāng)成是行政管理人員年終獎發(fā)放的參考依據(jù)。在執(zhí)行過程中，考核小組根據(jù)部門成員的業(yè)務(wù)情況和日常表現(xiàn)等，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行合理的評分，在負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核之后，被考核者需要簽字才能夠得到終極的考核結(jié)果。除此之外，在對行政管理人員進(jìn)行績效考核過程中，還需要采用不定時的抽查考核方法，主要目的是為了了解行政管理人員偏離績效目標(biāo)的原因，并制定出調(diào)整的措施。

（四）促進(jìn)全員溝通與參與

開展有效的績效溝通是必不可少的，同時溝通應(yīng)該貫穿于績效考核所有環(huán)節(jié)，這對于績效監(jiān)控過程具有重要的意義。如果缺少了溝通，那么績效監(jiān)控過程就無法有效的和績效計劃與考核結(jié)合在一起，高校的績效考核將流于形式，絲毫沒有價值。因此，高校的績效考核部門必須在有效的溝通基礎(chǔ)上，組織開展高校績效考核的監(jiān)控管理工作，從而達(dá)到績效考核的終極目標(biāo)。只有全員參與溝通，并保證溝通的有效性，才能實現(xiàn)管理者對于行政管理人員的績效輔導(dǎo)。基于此，在高校績效考核優(yōu)化過程中，管理部門要為基層工作者提供多樣化的溝通渠道與形式，例如：高校的電子信息系統(tǒng)，可以建立一個績效考核溝通渠道，讓行政管理人員可以及時了解自己的績效情況，并隨時與管理者交流與溝通。

（五）宏觀層面細(xì)致安排政策制定方向

宏觀上把準(zhǔn)政策制定的方向從指導(dǎo)思想、時間安排、具體措施等做出細(xì)致安排，公開考核的指標(biāo)體系、結(jié)果運用和考評方法。并廣泛征求教職工代表和相關(guān)職能部門的建議和意見，根據(jù)實際情況進(jìn)一步完善考核工作方案，注重與行政管理人員自身能力素質(zhì)的有關(guān)內(nèi)容以及高校未來發(fā)展等一些關(guān)鍵績效指標(biāo)的比重，由本單位最高決策機(jī)構(gòu)集體研討通過。同時，注重日常考核，將年終績效與日常考核、年終考核設(shè)置權(quán)重，可將部分指標(biāo)如安全生產(chǎn)、黨建等作為年終考核中“一票否決制”的項目。

三、高校行政管理人員績效考核體系的保障措施

（一）制度保障

高校需要以制度的形式，明確各個崗位工作人員應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。在對有關(guān)制度進(jìn)行優(yōu)化之后，管理者能夠清晰地了解到自己負(fù)責(zé)的范圍和應(yīng)該考核的目標(biāo)，確保高校的績效管理工作有據(jù)可依。高校還需要建立合適的制度，營造良好的上下級溝通氛圍。當(dāng)行政管理人員遇到問題時，可以及時向管理者反饋。如果出現(xiàn)了分歧，行政管理人員可以暢所欲言。通過這種方式，鼓勵全員參與績效管理呢積極性。同時，還需要制定出完善的獎懲制度作為保障。激勵制度可以激發(fā)行政管理人員的工作熱情，使其能夠積極主動地完成工作，進(jìn)一步推進(jìn)高校的發(fā)展與進(jìn)步。而適當(dāng)?shù)膽土P也是非常有必要的，通過懲罰制度可以約束行政管理人員的行為。

（二）人員保障

人員是新體系的實踐者，直接影響著績效體系的實踐效果。績效考核小組主要負(fù)責(zé)新績效體系的實施，在具體的工作中，需要小組成員明確自己的責(zé)任與義務(wù)，正確行使自己的權(quán)利，激發(fā)行政管理人員的工作熱情。新體系實施之前，管理者需要了解各個部門與被考核者對新體系運行的看法，管理者也要以正確的態(tài)度看待行政管理人員，認(rèn)識到行政管理人員的重要作用。績效管理體系是一個整體，因此行政管理人員和管理者是同等重要的。只有得到行政管理人員的支持與理解，才能更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)與行政管理人員的個人目標(biāo)。強(qiáng)化行政管理人員的主人公意識和歸屬感，使其能為自己是高校的一員感到自豪。行政管理人員之間要進(jìn)行有效的合作與交流，以提升績效的質(zhì)量。當(dāng)出現(xiàn)問題時，要及時將問題上報給管理層，管理層應(yīng)進(jìn)行全面分析，制定出有效的措施，這樣才能調(diào)動行政管理人員再次提出意見或建議的積極性，確保新體系的有效實施。

（三）文化保障

新績效體系在應(yīng)用過程中，也要有文化保障作為支撐，高校需要將戰(zhàn)略與文化有機(jī)結(jié)合在一起，以提升行政管理人員對校園文化的認(rèn)可度，發(fā)揮校園文化的積極作用。同時，引導(dǎo)行政管理人員學(xué)習(xí)高校文化，具有重要的意義。一方面，通過知識的學(xué)習(xí)，可以讓高校的行政管理人員及時了解自身存在的問題，積極學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識與技術(shù)，形成新的觀念與意識，可以促進(jìn)技術(shù)與制度的創(chuàng)新。另一方面，通過學(xué)習(xí)，讓行政管理人員的意識形態(tài)出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，從而培養(yǎng)高校行政管理人員“以人為本”的服務(wù)態(tài)度等。綜上所述，高校行政管理人員績效考核體系的構(gòu)建，是響應(yīng)國家改革政策的重要舉措。高校必須要明確自己的使命與責(zé)任，積極優(yōu)化自身績效考核體系中存在的問題，設(shè)計合理的體系框架，制定合理的績效計劃與科學(xué)的評價指標(biāo)，促進(jìn)全員溝通與參與，并進(jìn)行嚴(yán)格的績效監(jiān)控，使高校的績效管理體系更加科學(xué)合理。

作者:江綠榮 單位:武昌工學(xué)院