開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇高?？冃Э己梭w系構建研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

近年來，各高校在完善教職工績效管理工作方面取得了一定的進步，但由于多維度、動態化、特殊性等特點，高校的績效管理工作仍存在一些問題。審視現階段高校績效管理工作，建立基于目標管理的高?？冃?a href="http://m.jiaotongshigulvshi.cn/fanwen/25877.html" target="_blank">考核體系具有重要的實踐價值。

1目標管理概述

1.1目標管理的內涵

目標管理概念是20世紀50年代由彼得?德魯克在《管理實踐》一書中首次提出。德魯克指出，目標并不是在有了工作之后才產生，而是產生目標后才能明確工作任務，整個組織的任務和使命，必須轉變為整體的目標。簡單來說，管理層在制定一定時期的總體目標后，根據總目標要求細化、分解各級部門的具體分目標，通過對分目標的實現情況對各級部門進行考核與評價。目標管理是以目標為指引，以人為中心，衡量工作結果，激勵組織與個人實現良好業績的現代管理方法。

1.2目標管理的基本特征

目標管理主要具有以下三個特征：第一，具有體系化目標鏈。目標管理理論將組織視為一個需要動態控制的開放體系，通過制定與分解總體目標，可以將總體目標轉變為各層次的分目標，從而形成一個分目標環環相扣、各層次目標縱橫連接的體系化目標鏈。第二，強調自我控制。民主化、參與式的管理理念，使得目標管理能夠把組織目標與個人需求緊密連接起來，強調自我控制，從而激發員工的工作激情，促進各級部門共同努力制定與實現組織及個人的目標。第三，注重結果。制定總體目標為目標管理的起點，考核工作成為最終環節。目標管理中，以預期目標明確各部分的職責任務以及應實現成果，作為考核個人業績及組織成果的標準。

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2.1績效考核的目標不明確

目前，在大多數高校的績效考核制度中，對于教職工的職責要求以及在任期內的工作任務規定不明確，沒有充分細化崗位責任及任期工作目標，學校的總體戰略目標在每位教職工上的分解與落實不到位，并且對教職工的考核往往只是籠統的原則考核，而非清晰的任務目標，從而導致部分教職工的個人績效目標與學校的整體發展戰略相脫節，學校的整體績效難以從根本上提高。

2.2考核指標量化程度不足

大部分高校中績效考核體系是通過德、勤、廉、能、績五個因素為量化考核指標對教職工進行綜合考核。雖然上述考核指標中涵蓋了思想政治素養、工作態度、工作作風、工作能力以及工作業績等綜合素質，但是這些指標的考核方式都較為籠統，未能以各個工作崗位的實際需求進一步分解這些考核指標，偏于定性考核的體系難以具體、全面、客觀評價教職工的工作情況，量化程度不足的績效考核體系，使得有時存在憑印象、經驗以及關系來評價的現象。因而，改革主觀性、定性化的考核體系已經成為高校完善績效考核體系的一項重要任務。

2.3績效考核過程管理不到位

由于高校的管理存在一定的特殊性，高校的績效考核過于關注對績效的評價與判斷，強調對事后結果的評估，而忽略對日常工作效率與效果的充分關注，缺乏在工作過程中對教職工進行綜合的指導與管理，并且對教職工的日常工作素質關注不夠，過程管理效應難以在當前的績效考核制度中充分體現。2.4考核信息反饋不充分我國高校的績效考核體系中信息反饋不充分，主要體現在以下兩個方面：一方面，考核信息反饋不及時。由于信息反饋渠道相對閉塞，教職工對考核信息變化的了解不是一蹴而就，同時教職工反饋信息也缺乏高效、及時的途徑。另一方面，對績效考核結果的利用不足。有些高校在提拔教師干部或選擇培養深造對象時沒有與績效考核結果掛鉤，不注重利用績效考核成績，未能將考核信息反饋到對教職工的評價中，使績效考核流于形式，難以充分發揮績效考核激勵及監管的作用。

3基于目標管理的高?？冃Э己梭w系構建路徑

基于目標管理的高?？冃Э己梭w系是一個系統的管理框架，主要包括制定目標、確定指標、績效溝通、績效考評、信息反饋以及結果利用等六個方面.

3.1建立責任目標體系

責任目標作為績效考核的基礎，能夠確定整體發展方向、聚集凝聚團隊力量，是構建績效考核體系的最關鍵、最原始的一步。高校的每一個工作崗位都有其特定的任務與特殊價值，且都需要實現不同的目標，這些目標相互聯系、相互促進，共同為實現整體的戰略目標發揮著作用，從而形成了一個完整的責任目標體系。責任目標體系的確定，應根據某一特定崗位應達到的成果、效率、成長等因素依次列出。具體制定責任目標體系時，應關注以下兩點：

（一）分解目標

第一，確定總體目標。制定總體目標，學校管理層應充分結合當代教育背景，根據學校的長期目標與戰略計劃制定一定時期的總目標與總任務。第二，分解總體目標。為了推動總體戰略目標與總任務的落實，學校領導層應將合理地分解總目標，細化總任務。通過共同討論與協商，結合實際工作情況，分層次、分部門將總目標分解為具體的部門目標與個人任務，從而使總目標自上而下、由整體到局部，逐漸傳遞、層層細化，促進個人目標與整體戰略緊密聯系、相互融合。

（二）共同協商

為了保障責任目標的合理性與有效性，制定整體戰略目標與分解具體目標均離不開共同協同。首先，在確定整體戰略目標時，高校的領導者應充分了解下屬各級層教職工的意見，與各級主管領導共同協商，保證整體戰略目標的前瞻性與合理性。其次，在分解具體目標時，某一崗位的責任目標應由其主管領導與目標履行者共同協商制定，從而提高目標履行者的積極性與目標的有效性。

3.2構建科學的指標體系

科學的指標體系對考核體系的建立至關重要。考核內容與方法的確定、考核結果的評價與利用都應緊密圍繞各項考核指標來完成。為了建立科學量化的指標體系應注意以下四點：第一，注重綜合性。指標體系應充分體現教職工的全面綜合素質，選擇的指標必須涵蓋面廣、綜合性強；第二，具有針對性。要根據教職工崗位、層次以及工作性質的不同，設定不同的考核結果要求，客觀、公正地反映教職工的工作績效；第三，具有可行性。責任目標應追求明確、具體、直觀，對能夠依靠數學工具量化的指標都進行量化，對不能量化的指標要指出清晰、具體的定性任務；第四，提高科學性。建立考核指標應使定量與定性相結合，情景績效與目標績效并舉，根據總體目標與實際情況，賦予不同指標不同的權重，將整體目標科學地進行橫向與縱向分配。

3.3構建適宜的評價體系

在眾多的績效評價方法中，360度績效考核法更加適用高校績效評價體系。360度績效考核是指通過與責任履行者有關系的多方主體獲取責任履行者的信息，從而對責任履行者進行多渠道、多角度、全方位績效評估的過程。作為信息來源的上述多方主體主要包括：上下級、同級、服務對象以及責任履行者本人。這種評價體系不是單純的從上級領導獲得考核信息，而是從多方主體獲取信息進行全面、公正的評價，促進高校教職工提高工作積極性、主動發揮自身價值，從而形成良好的高校組織文化與團隊精神。

3.4建設合理的考核信息反饋與利用機制

反饋與利用考核信息作為考核的最后環節，對領導干部提供管理依據、落實責任目標具有重要意義。建設信息反饋與利用機制，可以從以下幾點出發：第一，提高考核信息反饋的及時性。高校領導干部應拓寬考核信息的反饋渠道，通過民主生活會、書面總結、談話交流以及網絡信箱等多種方式促進考核信息的高效反饋，讓每位教職工了解到目標績效完成情況以及下一步工作任務，不斷提高反饋的雙向性、互動性以及高效性。第二，以激勵手段促進考核結果的利用。高校應將職工提拔、深造培訓、獎金發放與考核結構掛鉤，切實發揮績效考核的激勵作用，有效促進高校教育事業的發展。

作者:熊虎 單位:江西先鋒軟件職業技術學院